|
коллегиальный стиль связан с принятием управленческого решения, то автократически-демократический стиль определяется реализацией уже принятого решения, что для некоторых руководителей, еще не имеющих большого опыта управленческой деятельности, представляет определенную трудность. Контроль за выполнением решения относится к наиболее сложным, но и наиболее эффективным способам руководства. По силе воздействия па состояние дел в трудовом коллективе с ним не может сравниться никакой другой. Вместе с тем нет более тонкого и, в то же время, очень сложного способа руководства, что особенно проявилось и в пашем случае, учитывая достаточную мпогопрофилыюегь деятельности ЗАО «ОМК» и подобных организаций! (включающих торгово-закупочные, транснортиоэкспсдшшоиные, ремонтно-эксплуатационные, снабженческие, финансовые и другие виды деятельности). По функциональному содержанию контрольная деятельность у руководителей трудовых коллективов проявляется различиями в диагностической и ориентирующей функциях. Руководитель должен знать подлинное состояние дел в своем трудовом коллективе. Практика, проведенный эксперимент показали, что достаточно характерным являются попытки бригадиров, мастеров завысить свои потребности в ресурсах или персонале, и в этом случае только знание подлинного состояния дел в подразделении позволяет вышестоящему руководителю принять правильное решение. В практике управления трудовыми коллективами ЗАО «ОМК» важным инструментом управления выступают совещания или планерки. На планерках, где присутствуют главный инженер, начальники отделов и служб, другие должностные лица, решаются разнообразные производственные вопросы. Поскольку совещание ведет директор, он обязан знать состояние дел в подразделениях, сменах, объем выполненных работ, обеспеченность ресурсами, материалами, соблюдение правил техники безопасности, перспективы работы смены и т.д. |
Руководители первой и второй групп считают обязательным учитывать, насколько их распоряжения обоснованы и адекватны ситуации, и не вызывают ли они отрицательного отношения у членов трудового коллектива, а следовательно — не способствуют ли созданию напряженной ситуации в коллективе. В ряде трудовых коллективов первой и второй группы наблюдались ситуации, при которых директивность стиля руководства была оправдана тем, что ближайшие заместители руководителя трудового коллектива — мягкие и нетребовательные люди. При этом существует взаимно уравновешенная управленческая группа: «жесткий» руководитель — «мягкий» заместитель. Деятельность такой группы оценивалась в большинстве случаев как эффективная. У руководителей трудовых коллективов первой группы по параметру директивности-коллегиальности в принятии решений доминирующим является коллегиальный стиль руководства. Руководители, как правило, обладают как должностным, так и моральным авторитетом, умеют найти нужный тон в своих взаимоотношениях с членами коллектива. Особенностью этого стиля руководства является нейтрализация неудачных решений, поскольку обсуждение их с большинством членов коллектива дает возможность сделать ответственность коллективной. При коллегиально принятом решении даже ошибки воспринимаются в трудовом коллективе с пониманием. По показателю «реализация управленческого решения» также имелись различия в экспертных оценках руководителей разного уровня. Оценивая этот стилевой параметр, мы столкнулись с проявлениями автократического и демократического стилей руководства. Так, если директивноколлегиальный стиль связан с принятием управленческого решения, то автократически-демократический стиль определяется реализацией уже принятого решения, что для некоторых руководителей, еще не имеющих большого опыта управленческой деятельности, представляет определенную трудность. Контроль за выполнением решения относится к наиболее сложным, но и 103 наиболее эффективным способам руководства. По силе воздействия на состояние дел в трудовом коллективе с ним не может сравниться никакой другой. Вместе с тем нет более тонкого и сложного способа руководства. По функциональному содержанию контрольная деятельность у руководителей трудовых коллективов проявляется различиями в диагностической н ориентирующей функциях. Руководитель должен знать подлинное состояние дел в своем подразделении фирмы. Часто бывает, что менеджеры пытаются завысить свои потребности в ресурсах или персонале, и в этом случае знание подлинного состояния дел в подразделении дозволяет ему принть правильное решение. В практике управления трудовыми коллективами гостинницы «Вега» важным инструментом управления выступают совещания или планерки. На планерках, где присутствуют заместителя, старшие смен, прочие заинтересованные лица, решаются разнообразные производственные вопросы. Поскольку совещание ведет руководитель, он обязан знать состояние дел в подразделениях, сменах, объем выполненных работ, соблюдение правил пожарной безопасности, перспективы работы смены, обеспеченность материалами. Выполнение руководителем диагностической функции контроля создает здоровый нравственно-психологический климат в коллективе, позволяет принимать адекватные конкретной ситуации решения. Следующей важной функцией контроля является ориентирующая. Контролируя исполнение решений, руководитель не только фиксирует состояние дел, но и ставят перед заместителями и исполнителями конкретные задачи, связанные с реализацией принятого решения. Вопросы производственной и воспитательной работы, на которых акцентирует свое внимание и внимание подчиненных руководитель, приобретают значение в сознании исполнителей, направляя их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Например, внимание руководителя к соблюдению правил пожарной безопасности вызывает повышенный интерес к этим вопросам и у заместителей, если же эти проблемы не затрагиваются 104 |