|
трудовых коллективов второй группы считают, что чем дальше они от подчиненных, чем официальное держатся, тем значительней их влияние на них. Стремление к созданию такого «авторитета» довольно часто встречается в организациях. Данный подход вызван отсутствием организаторского опыта и неправильной оценкой функционально-ролевой позиции руководителей низшего уровня управления. Следует отмстить, что опасна и другая ситуация, когда руководитель проявляет черты так называемого свойского (либерального) стиля руководства. Чрезмерные теснота и сила неформальных отношений, как показали результаты исследования, не способствуют организованности персонала. Средние экспертные оценки этого параметра у руководителей первой и третьей групп значимо не отличаются, но следует отметить, что у руководителей третьей группы они имеют очень низкую экспертную оценку. Руководителю трудового коллектива этой группы свойствен значительный разброс в экспертных оценках поведения — от всемерного подчеркивания должностной дистанции до стремления вовсе не учитывать в отношениях с членами коллектива своего должностного статуса. Эффективность руководства трудовым коллективом, по рассматриваемым нами показателям, конечно, основывается не па постоянном напоминании руководителя о своем официальном статусе, а в налаживании позитивных отношений с работниками, в создании аттракции как результата процесса «...взаимного тяготения людей друг к другу, формирования привлекательности одного человека для другого»10, или гак называемого «эффекта обаяния руководителя». Как показало исследование, это является наиболее сложным и трудным условием стилеобразования у руководителей трудовых коллективов. По такому показателю, как «информирование коллектива» не получено значимых различий в средних экспертных оценках у руководителей 10Управление персоналом: Энциклопедический словарь. М., 1998. С.16. |
климата. Руководители трудовых коллективов третьей группы, в основном не способствуют инициативе исполнителей, предпочитают апеллировать к угрозе санкциями за недостаточно четкое выполнение своего решения, при этом нередки случаи пассивного поведения руководителей. Руководители трудовых коллективов второй группы считают наиболее удобным в поиске оптимальных условий реализации принятого решения апеллировать к инициативе исполнителей. Интересно, что по этому показателю руководители трудоввых коллективов первой группы уступают руководителям второй группы. По показателю «дистанция в отношении с коллективом» можно судить о степени контактности руководителя. Опираясь на свою многолетнюю практику, А.С.Макаренко выделил целый ряд путей создания руководителями так называемого «псевдоавторитета»1. Одним из таких псевдоавторитетов является авторитет «расстояния». Его сущность подчеркивает одна из особенностей стиля руководства. Руководители трудовых коллективов третьей и отчасти второй групп считают, что чем дальше они от подчиненных, чем официальное держатся, тем значительней их влияние на них. Стремление к созданию такого «авторитета» довольно часто встречается в трудовых коллективах. Данный подход вызван отсутствием организаторского опыта и неправильной оценкой функционально-ролевой позиции руководителей низшего уровня управления. Следует отметить, что опасна и другая ситуация, когда руководитель проявляет черты так называемого свойского (либерального) стиля руководства. Чрезмерные теснота и сила неформальных отношений, как показали результаты исследования, не способствуют организованности трудовых коллективов. Средние экспертные оценки этого параметра у руководителей первой и третьей групп значимо не отличаются, но следует отметить, что у руководителей третьей группы они имеют очень низкую экспертную оценку. Руководителю трудового коллектива этой группы свойствен значительный разброс в экспертных оценках поведения — от всемерного подчеркивания 1Макаренко А.С. Полн.собр.соч. в 7-ми т. М.,1956. 106 должностной дистанции до стремления вовсе не учитывать в отношениях с членами коллектива своего должностного статуса. Эффективность руководства трудовым коллективом, по рассматриваемым нами показателям, конечно, основывается не на постоянном напоминании руководителя о своем официальном статусе, а в налаживании позитивных отношений с работниками, в создании так называемого «эффекта обаяния руководителя». Как показало исследование, это является наиболее сложным и трудным условием стилеобразования у руководителей трудовых коллективов. По такому показателю, как «информирование коллектива», также не получено значимых различий в средних экспертных оценках у руководителей первой и второй групп. Оценки стилевого параметра у руководителей внутри всех трех групп обладают зиачительцым разбросом — от полного информирования коллектива о положении дел до стремления «придерживать» информацию и не делать ее достоянием коллектива. Следует отметить, что информирование в организаторской деятельности выступает в роли детерминанты авторитета руководителя трудового коллектива. Этот показатель эффективности руководства тесно связан с пниманием важности применения такого метода педагогического воздействия, как организация соревновательной активности. Состязательная активность, членов трудового коллектива зависит от того, насколько они нформированы о ходе соревновавия в целом и могут ли постоянно сравнивать свои результаты с итогами работы партнеров. В процессе соревнования возникает и постоянно совершенствуются организационные формы коллективного взаимодействия. Но это совершенствование возможно только при соблюдении информирования. Как показывают результаты исследования, благодаря информированию члены коллектива более четко представляют задачи, способы достижения целей, результаты труда, как своего, так и коллег, а главное — имеют возможность постоянно сопоставлять итоги. «Отношение к критическим замечаниям» является последним из выделенных показателей эффективности управления трудовыми коллективами. 107 |