серьезные достижения или позитивный поступок. В плане материального стимулирования этот метод наиболее употребим. Сущность метода поощрения следует выразить как «идею привлечения» (Л. С. Макаренко). Смысл этой идеи заключается в том, что поощряя одних работников, руководи !ель привлекает всех остальных к тому, чтобы они действовали и поступали так же. Одна из ошибок заключается в том, что, поощряя одного или другого работника, руководители думают только о нем, делают его центром внимания. Но по сути метода поощрения основным объектом влияния должен быть коллектив, к которому руководитель как бы обращаетесь с призывом: «Поступайте так же, и вы будете поощрены». Анализ практики реализации метода поощрения позволил выделить ряд советов но технологии его применению руководителями. В ходе профессиональной подготовки руководителей трудовых коллективов и проведения экспериментальной работы в ЗАО «ОМК» были разобраны данные советы и рассмотрены возможности их применения: частое использование метода поощрения обесценивает его, особенно если поощрение относится к одним и тем же людям, так как в этом случае нарушается «идея привлечения», а поощряемый в своем коллективе ставится в положение избранного, что педагогически неверно; не следует злоупотреблять поощрениями, нужно знать меру. Как при наказании, так и при поощрении должен действовать один и тот же принцип: лучше реже, но разумно и целесообразно; необходимо применять разнообразные виды поощрений, нежелательно применять поощрения одного и того же достоинства; поощряя работника, необходимо учитывать как можно больше показателей его работы, а не акцентировать внимание только на одном. Оценка вклада каждого работника в общее дело должна быть комплексной и целостной; |
А. С. Макаренко. Одобрение, похвала—методы, которые должны применяться руководителем, желательно публично, к тем подчиненным, которые этого достойны. Но при этом необходимо соблюдать меру. Слишком частое поощрение одних и тех же исполнителей может привести к девальвации похвал руководителя в глазах коллектива. Награда—метод поощрения, наиболее популярный и значимый. Он применяется в тех случаях, когда необходимо отметить серьезные достижения или позитивный поступок. В плане материального стимулирования этот метод наиболее употребим. Сущность метода поощрения следует выразить как «идею привлечения» (А. С. Макаренко). Поощряя одних за хорошие поступки, мы привлекаем всех остальных к тому, чтобы они действовали и поступали так же. Между тем руководители могут допустить некоторые ошибки, которые надо знать, чтобы избежать их. Первая ошибка заключается обычно в том, что, поощряя одного или другого исполнителя, они думают только о нем, делают его центром внимания. Но по сути метода поощрения основным объектом вашего влияния должен быть коллектив, к которому вы как бы обращаетесь с призывом: «Поступайте так же, и вы будете поощрены». Но в процедуре поощрения нельзя допускать ошибок, которые снижают эффективность воспитательного воздействия этого метода. Вышесказанное позволяет сформулировать некоторые советы руководителям по технологии метода поощрения: никогда не следует злоупотреблять поощрениями, нужно знать меру. Как при наказании, так и при поощрении должен неумолимо действовать один и тот же закон: лучше реже, но разумно и целесообразно; частос использование метода поощрения обесценивает его, особенно если поощрение относится к одним и тем же людям, так как в этом случае нарушается «идея привлечения», а поощряемый в своем коллективе ставится в 148 положение избранного, что педагогически неверно; необходимо применять разнообразные виды поощ рений. Нельзя применять поощ рения одного и того же достоинства; поощряя исполнителя, необходимо учитывать как можно больше показателей его работы, а не акцентировать внимание только на одном. Оценка вклада каждого исполнителя в общее дело долж на быть комплексной и целостной; поощряя отдельного исполнителя, всегда надо помнить о той реакции, которую может вызвать в коллективе это награждение. Поэтому вопросы, связанные с награждением или поощ рением, целесообразно реш ать в той бригаде, где он работает, и учитывать мнение всего коллектива. Остановимся на методе наказания. П од ним понимаются наиболее острые приемы как организаторского, так и воспитательного воздействия. Они имею т своей целью закрепить в каждом человеке чувство ответственности за свои поступки. Наказание— это одна из форм принуждения. Н о наказание никогда не должно носить характер возмездия за соверш енный проступок. Интересные мысли высказал по этому вопросу замечательный педагог К. Д. Ушинский: «Педагогические наказания— не наказания в собственном смысле слова. Это не более, как вспомогательные средства, без которых иногда не может обойтись воспитатель при достижении своей цели». В нашей стране категорически запрещ ены какие-либо меры физических, телесных наказаний. Это вопрос бесспорный и не требует доказательств. Н о наказание остается самым острым средством воздействия. Применяя его, важно особенно внимательно считаться с индивидуальными особенностями личности исполнителя и добиваться, чтобы он, прежде всего, понял следующие обстоятельства: наказывает руководитель, но наказывает от имени коллектива, а неподчинение требованиям руководителя мож ет оказать негативное воздействие на нормальную работу всего коллектива; 149 |