Проверяемый текст
Глушнёв Владимир Николаевич, Психолого-педагогические основы управления трудовыми коллективами (Диссертация 2001)
[стр. 159]

серьезные достижения или позитивный поступок.
В плане материального стимулирования этот метод наиболее употребим.
Сущность метода поощрения следует выразить как «идею привлечения»
(Л.
С.
Макаренко).
Смысл этой идеи заключается в том, что поощряя одних работников, руководи !ель привлекает всех остальных к тому, чтобы они действовали и поступали так же.
Одна из ошибок заключается в том, что, поощряя одного или другого работника, руководители думают только о нем, делают его центром внимания.
Но по сути метода поощрения основным объектом
влияния должен быть коллектив, к которому руководитель как бы обращаетесь с призывом: «Поступайте так же, и вы будете поощрены».
Анализ практики реализации метода поощрения позволил выделить ряд советов но технологии его применению руководителями.
В ходе профессиональной подготовки руководителей трудовых коллективов и проведения экспериментальной работы в ЗАО «ОМК» были разобраны данные советы и рассмотрены возможности их применения: частое использование метода поощрения обесценивает его, особенно если поощрение относится к одним и тем же людям, так как в этом случае нарушается «идея привлечения», а поощряемый в своем коллективе ставится в положение избранного, что педагогически неверно; не следует злоупотреблять поощрениями, нужно знать меру.
Как при наказании, так и при поощрении должен
действовать один и тот же принцип: лучше реже, но разумно и целесообразно; необходимо применять разнообразные виды поощрений, нежелательно применять поощрения одного и того же достоинства; поощряя работника, необходимо учитывать как можно больше показателей его работы, а не акцентировать внимание только на одном.
Оценка вклада каждого
работника в общее дело должна быть комплексной и целостной;
[стр. 148]

А.
С.
Макаренко.
Одобрение, похвала—методы, которые должны применяться руководителем, желательно публично, к тем подчиненным, которые этого достойны.
Но при этом необходимо соблюдать меру.
Слишком частое поощрение одних и тех же исполнителей может привести к девальвации похвал руководителя в глазах коллектива.
Награда—метод поощрения, наиболее популярный и значимый.
Он применяется в тех случаях, когда необходимо отметить серьезные достижения или позитивный поступок.
В плане материального стимулирования этот метод наиболее употребим.
Сущность метода поощрения следует выразить как «идею привлечения»
(А.
С.
Макаренко).
Поощряя одних за хорошие поступки, мы привлекаем всех остальных к тому, чтобы они действовали и поступали так же.
Между тем руководители могут допустить некоторые ошибки, которые надо знать, чтобы избежать их.
Первая ошибка заключается обычно в том, что, поощряя одного или другого исполнителя, они думают только о нем, делают его центром внимания.
Но по сути метода поощрения основным объектом
вашего влияния должен быть коллектив, к которому вы как бы обращаетесь с призывом: «Поступайте так же, и вы будете поощрены».
Но в процедуре поощрения нельзя допускать ошибок, которые снижают эффективность воспитательного воздействия этого метода.
Вышесказанное позволяет сформулировать некоторые советы руководителям по технологии метода поощрения: никогда не следует злоупотреблять поощрениями, нужно знать меру.
Как при наказании, так и при поощрении должен
неумолимо действовать один и тот же закон: лучше реже, но разумно и целесообразно; частос использование метода поощрения обесценивает его, особенно если поощрение относится к одним и тем же людям, так как в этом случае нарушается «идея привлечения», а поощряемый в своем коллективе ставится в 148

[стр.,149]

положение избранного, что педагогически неверно; необходимо применять разнообразные виды поощ рений.
Нельзя применять поощ рения одного и того же достоинства; поощряя исполнителя, необходимо учитывать как можно больше показателей его работы, а не акцентировать внимание только на одном.
Оценка вклада каждого
исполнителя в общее дело долж на быть комплексной и целостной; поощряя отдельного исполнителя, всегда надо помнить о той реакции, которую может вызвать в коллективе это награждение.
Поэтому вопросы, связанные с награждением или поощ рением, целесообразно реш ать в той бригаде, где он работает, и учитывать мнение всего коллектива.
Остановимся на методе наказания.
П од ним понимаются наиболее острые приемы как организаторского, так и воспитательного воздействия.
Они имею т своей целью закрепить в каждом человеке чувство ответственности за свои поступки.
Наказание— это одна из форм принуждения.
Н о наказание никогда не должно носить характер возмездия за соверш енный проступок.
Интересные мысли высказал по этому вопросу замечательный педагог К.
Д.
Ушинский: «Педагогические наказания— не наказания в собственном смысле слова.
Это не более, как вспомогательные средства, без которых иногда не может обойтись воспитатель при достижении своей цели».
В нашей стране категорически запрещ ены какие-либо меры физических, телесных наказаний.
Это вопрос бесспорный и не требует доказательств.
Н о наказание остается самым острым средством воздействия.
Применяя его, важно особенно внимательно считаться с индивидуальными особенностями личности исполнителя и добиваться, чтобы он, прежде всего, понял следующие обстоятельства: наказывает руководитель, но наказывает от имени коллектива, а неподчинение требованиям руководителя мож ет оказать негативное воздействие на нормальную работу всего коллектива; 149

[Back]