|
160 и Принятие малым предприятием «наступательной» инновационной стратегии, направленной на активный поиск и разработку нововведений как в освоенных, так и новых для него областях хозяйственной деятельности, требует больших изменений в организационной структуре. Однако во многих малых предприятиях не все подразделения и не всегда придерживаются наступательной стратегии. Причины этого, на наш взгляд, в следующем: 1) достижение профилирующей продукцией подразделения таких стадий ее жизненного цикла, которые предполагают переход на «оборонительные» в своей основе линии экономического поведения — сокращение издержек (включая затраты на исследования), дифференциацию продукции и т.п.; 2) первоначальный выбор какого—либо типа «оборонительной стратегии»: инновационной имитации (копирование продуктов, которые уже существуют на рынке); выжидательной реакции на действия конкурентов или запросы потребителей; 3) инициаторы инноваций работают в условиях повышенного риска, но при удачной реализации нововведений, носящих упреждающий характер, имеют запас «экономической прочности», который выражается в наличии портфеля новой конкурентоспособной продукции, более низких по сравнению со средними удельными издержками производства. Последователи, напротив, меньше рискуют, их инновации являются, как правило, ответом (реакцией) на новшества конкурентов, но имеют более скромные экономические показатели и условия конкурентоспособности. Малое предприятие, обычно, стремится создать свой набор инновационных стратегий, характеризующийся «сбалансированным риском». Такой набор включает как рискованные (наступательные), так и безопасные (оборонительные) стратегии. В реальной практике инновационного менеджмента современного малого предприятия эти типы стратегий постоянного сосуществуют. |
‘>5 организационных методах). В этом руководители малого предприятия видят эффективный метод борьбы с бюрократизацией и косностью мышления, убивающими свежие, нетривиальные идеи; • высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема "штурмуется" с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и связи на каждом уровне управления, возникает более широкий ряд решений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками. Во время "мозговой атаки" соблюдается непременное условие: никто не имеет право подвергать критике высказанные точки зрения. Свобода мнений и выдвижение идей, по мнению автора, может быть гарантирована системой, поощряющей многообразие и несхожесть; • применение стиля, называемого участием в управлении. Работники, но мнению автора, могут быть вовлечены во все фазы внедрения инновации и принятия решения. Такое участие предупреждает сопротивление персонала технологическим и организационным нововведениям, способствует улучшению показателей производственной деятельности; • использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения творческой и инновационной деятельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников. Данная практика основана на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в случае, если руководство фирмы поддерживает в них чувство социальной значимости и защищенности, ответственности и возможности профессионального и, по мнению автора, должностного роста. В настоящее время совершенствование организационных форм управления нововведениями для большинства мапмх предприятий является важным средством поддержания активности в освоенных областях и экспансии на новых направлениях. Анализ организационной системы управления нововведениями целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной стратегии — с одной стороны, а с другой структурой, технологией, кадрами и другими параметрами малого предприятия. Принятие малым предприятием "наступательной" инновационной стратегии, направленной на активный поиск и разработку нововведений как в освоенных, так и новых для него областях хозяйственной деятельности, требует больших изменений в организационной структуре. Однако во многих малых предприятиях не все подразделения и не всегда придерживаются наступательной стратегии. Причины этого, на наш взгляд, в следующем: I » I I I Последователи, напротив, меньше рискуют, их инновации являются, как правило, от ветом (реакцией) на новшества конкурентов, но имеют более скромные экономические показатели и условия конкурентоспособности. Малое предприятие, обычно, стремится создать свой набор инновационных стратегий, характеризующийся "сбалансированным риском". Такой набор включает как рискованные (наступательные), так и безопасные (оборонительные) стратегии. В реальной практике инновационного менеджмента современного малого предприятия эти типы стратегий постоянного сосуществуют. Специфика работы малого предприятия на рынке, особенности стратегической программы, среды, в которой он действует и целый ряд других факторов предопределяют его организационную структуру, которая призвана максимально соответствовать обстановке рынка. Его структура не представляет нечто застывшее, а постоянно модернизируется в соответствии с новыми целями и задачами. Поскольку кредитные учреждения обычно ориентируются на конкретные круги клиенту ры, в их структуре это находит свое отражение. В большинстве малых и средних российских предприятий пока не создано отделов или групп, занимающихся стратегическим государственным регулированием. Это, видимо, объясняется тем, что многие из них появились недавно, и все их внимание концентрируется пока на проблемах становления и упрочения позиций на рынке. В ряде даже крупных предприятий, нс говоря о средних и малых, еще не появилось специальных подразделений маркетинга. Это можно объяснить отсутствием у некоторых руководителей, по мнению автора, должного понимания роли и значения маркетинговой службы для судеб малых предприятий, особенно в расчете на перспективу, а также тем, что в Российской Федерации имеется пока мало специалистов по маркетингу. Однако условия жизнедеятельности малых предприятий на рынке, i I |