|
63 Ко второй группе относятся малые предприятия, которые конкурируют с крупным бизнесом и друг с другом рынке. Предпосылками для их бурного развития и, как следствие, гармонизация их саморазвития являются возможность быстро реагировать на требования рынка и удовлетворять возникающий спрос на товары и услуги; существенно меньший по размерам стартовый капитал, что позволяет малым предприятиям свободнее маневрировать по сравнению с более сильными конкурентами; стремление заполнить те ниши, которые по различным причинам невыгодны крупным фирмам; а также ценовая политика крупных фирм, которые диктуют рынку довольно высокие цены. Важность учета возможностей для разработки стратегии развития определяется тем, что они: 1) усиливают способность компании находить определенные рыночные возможности; 2) могут обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) могут стать основой стратегии. Легче получить конкурентное преимущество, когда малое предприятие обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы. Рыночные возможности во многом определяют стратегию малого предприятия. Действительно, невозможно выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до |
168 Глава 4 деленных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса. Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: 1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности; 2) может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) может стать основой стратегии. Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы. Учет внешних угроз (опасностей) и возможностей Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании). Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или офаничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучще, чем другие. Наиболее выгодными для |