|
64 ё почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании). Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы малого предприятия — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие—то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны малого предприятия, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются бесперспективными. Зачастую на благосостояние малого предприятия отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; отсутствие государственной поддержки; выход на рынок, являющийся основным для малого предприятия, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д. В табл. №1 приведен также |
168 Глава 4 деленных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса. Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: 1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности; 2) может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) может стать основой стратегии. Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы. Учет внешних угроз (опасностей) и возможностей Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании). Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или офаничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучще, чем другие. Наиболее выгодными для Анализ состояния компании I R Q фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимушества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией. Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Уфозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д. В табл. 4.1 приведен также перечень факторов, на которые следует обращать внимание при определении внешних угроз и возможностей фирмы. Возможности и уфозы не Принцип стратегического управления. Разработчики стратегии нацелены на обеспечение наилучших возможностей для роста компании и создание защиты от угрозы ее конкурентной позиции и будущей деятельности. только ачияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна: 1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и 2) обеспечивать защиту от внешних уфоз. Таким образом, SWOT-анализ — это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и уфоз ей, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений. После составления таблицы SWOT нелишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании: • Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия? |