|
74 2.2. Стратегические перспектива деятельности малых предприятий Анализ сильных и слабых сторон может много сказать о конкурентоспособности малого предприятия. Одной из фундаментальных основ стратегического анализа является то, что конкурентоспособность малого предприятия зависит от того, насколько эффективнее конкурентов оно управляет своими возможностями. Изучение составляющих возможностей собственной компании и сравнение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет преимуществ/недостатков в издержках и какие компоненты на это влияют. Подобная информация является определяющей при разработке стратегии по устранению недостатков или созданию преимуществ по издержкам. Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цепочки ценностей, то малое предприятие сможет восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции. Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков (первое звено цепочки), то малое предприятие может исправить положение посредством следующих действий: обсудить с поставщиками более выгодные цены; горизонтальное взаимодействие для последующего снижения издержек контрагента; осуществлять интеграцию "назад", чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью; попробовать использовать более дешевые товары—заменители; постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы. Например, тесная координация между малым предприятием и его поставщиками позволит обеспечить поставку "точно в срок", что сократит запасы материалов на складах и затраты на внутреннюю |
Анализ состояния компании 189 ставляющих цепочки ценностей собственной компании и сравнение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет преимуществ/недостатков в издержках и какие компоненты на это влияют. Подобная информация является определяющей при разработке стратегии по устранению недостатков или созданию преимуществ по издержкам. Стратегические действия по устранению недостатков, связанных с высокими издержками, должны реализовываться в тех звеньях цепочки ценностей, где эти недостатки возникают. Если мы снова посмотрим на рис. 4.2, то заметим три главных звена в цепочке ценностей фирмы, где могут наблюдаться существенные различия в издержках конкурирующих компаний: в части, связанной I) с поставщиками, 2) с деятельностью внутри компании или 3) с оптовыми или розничными торговцами. Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цепочки ценностей, то фирма сможет восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции. Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков (первое звено цепочки), то фирма может исправить положение посредством следующих действий: • Обсудить с поставщиками более выгодные цены. • Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек. • Осуществлять интеграцию "назад", чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью. • Попробовать использовать более дешевые товары-заменители. • Постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы. Например, тесная координация между фирмой и ее поставщиками позволит обеспечить поставку "точно в срок", что сократит запасы материалов на складах и затраты на внутреннюю логистику фирмы и одновременно позволит ее поставщикам сэкономить на хранении продукции, транспортировке и графике поставок. Это обеспечит обоюдную выгоду и для фирмы, и для поставщиков (в отличие от "игры с нулевой суммой", когда выифыш фирмы означает проигрыш для ее поставщика). |