|
76 ¿ч позиции на оперативном выполнении нескольких основных видов деятельности (ставших их главными достоинствами): крупномасштабные исследования и разработки с целью стать первооткрывателями новых лекарств; опыт быстрого и тщательного проведения клинических испытаний и получения разрешения на производство от официальных органов; тщательно разработанный подход к патентованию; необычайно большие сбытовые возможности. Чтобы реально оценить конкурентные возможности малого предприятия, от управленцев требуется выполнить четыре действия: составить перечень возможностей для фирмы; изучить связи с поставщиками и потребителями; выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке; провести соответствующую сравнительную оценку издержек малого предприятия и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществлять во взаимодействии с крупными корпорациями). Результат анализа возможностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности малого предприятия всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где малое предприятие может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов. Использование инструментов стратегического анализа для определения конкурентоспособности малого предприятия необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции малого предприятия. Элементами такой оценки являются исследования того, насколько прочно малое предприятие удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время; каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии; какое место занимает компания среди основных |
Анализ состояния компании 191 Проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены дещевле подрядчиками, чем самой компанией. Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии (автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль). Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если и<;вестиции в новое оборудование или предприятие уже сделаны. Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства. Попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях. Анализ цепочки ценностей, главные достоинства и конкурентное преимущество Анализ цепочки ценностей — мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество. Эффективное управление цепочкой ценностей дает возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество. За редким исключением товары или услуги, которые предлагаются компанией, не являются базисом конкурентного преимущества — любая находчивая компания может легко скопировать эти товары или услуги или найти им замену. Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее пределы возможностей компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей. Основой формирования главных достоинств являются опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей. Merck и Glaxo, две крупнейшие в мире фармацевтические компании, построили свои стратегические позиции на прекрасном выполнении нескольких основных видов деятельности (ставших их главными достоинствами): крупномасштабные исследования и разработки с целью стать первооткрывателями новых лекарств; 192 Глава 4 опыт быстрого и тщательного проведения клинических испытаний и получения разрешения на производство от официальных органов; тщательно разработанный подход к патентованию; необычайно большие сбытовые возможности. Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия: 1. Составить цепочку ценностей для фирмы. 2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями; 3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке; 4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами). Урок анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов. Вопрос 4 Насколько прочна конкурентная позиция компании? Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Элементами такой оценки являются исследования того: 1) насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время; 2) каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии; |