|
79 I использовать для анализа, являются: знание потребителей и рынков, производственные возможности, опыт и навыки в области маркетинговой деятельности, репутация и известность торговой марки, уровень менеджмента. Расчет количественных оценок конкурентной силы дает информационную базу для принятия решения о том, какие имеются слабые позиции в отрасли, а какие — сильные. Если в процессе расчетов возникают осложнения, связанные с недостатком достоверных данных, аналитики могут положиться на свои знания конкурентной ситуации при определении того, какую позицию в конкуренции — сильную, среднюю или слабую — занимает компания. Если такие субъективные оценки заслуживают доверия, то их можно использовать вместо количественных оценок. Используя информацию и результаты предшествующих этапов оценки, разработчики стратегии могут проранжировать компании по приоритетности капиталовложений и принять решение о стратегическом направлении развития малого предприятия. Задачей в данном случае является определение того, куда малое предприятие будет направлять свои финансовые ресурсы, какое направление наиболее приоритетно, а какое наименее приоритетно для новых капиталовложений и финансовой поддержки. Такое ранжирование должно облегчить руководству определение базового стратегического подхода: инвестирование и рост (агрессивная экспансия), укрепление и защита (защита существующих позиций и дополнительное инвестирование в случае необходимости), пересмотр и изменение положения (попробуйте передвинуть бизнес в более желательную позицию в матрице хозяйственного портфеля, обеспечив ему более желательную позицию в отрасли) или сбор урожая сокращение (ликвидация). Ранжируя направления трансформирования слабых сторон в сильные по инвестиционному приоритету, необходимо рассмотреть |
402 ^''эвз 8 держкам и создавшие себе известное имя и репутацию производителей продукции высочайшего качества, имеют более сильные позиции в отрасли, чем те, которые только еше борются за свое признание, за достижение паритета по издержкам с основными конкурентами, в Технология и возможности по разработке новой продукции — хозяйственные подразделения, технологическое лидерство и достижения в области инноваций которых признаны, как правило, являются сильными конкурентами в свой отрасли. • Соответствие опыта и мастерства (уровень компетенции) хозяйственного подразделения ключевым факторам успеха в отрасли — чем больше сильных сторон данного подразделения соответствует ключевым факторам успеха отрасли, тем прочнее его конкурентная позиция. • Прибыльность по сравнению с прибыльностью конкурентов — если хозяйственные подразделения постоянно имеют показатель ROI (возврат на инвестиции) выше среднего и более высокую, чем у конкурентов, прибыпь, то их позиции в конкуренции сильнее, чем в среднем по отраслям. Кроме того, прибыльность, превышающая средний уровень, сигнализирует о конкурентном преимуществе, и наоборот, прибыльность ниже среднего уровня информирует о конкурентном недостатке. Другими показателями конкурентной силы, которые можно использовать для анализа, являются: знание потребителей и рынков, производственные возможности, опыт и навыки в области маркетинговой деятельности, репутация и известность торговой марки, уровень менеджмента. Расчет количественных оценок конкурентной силы по каждому хозяйственному подразделению дает информационную базу для принятия решения о том, какие из них имеют слабые позиции в отрасли, а какие — сильные. Если в процессе расчетов возникают осложнения, связанные с недостатком достоверных данных, аналитики могут положиться на свои знания конкурентной ситуации при определении того, какую позицию в конкуренции — сильную, среднюю или слабую — занимает каждое хозяйственное подразделение. Если такие субъективные оценки заслуживают доверия, то их можно использовать вместо количественных оценок. Мнение руководства о том, какие виды деятельности имеют в портфеле деловой активности корпорации самые сильные конкурентные позиции, сформированное на основе полученных 406 Глава 8 Хозяйственные подразделения, не имеющие стратегического соответствия, должны рассматриваться как кандидаты на исключение, если только финансовые результаты их деятельности не являются выдающимися. товарной марки, что усиливает конкурентное преимущество, и если соответствует общему стратегическому направлению развития компании. Бизнес является ценным с финансовой точки зрения, если он вносит существенный вклад в достижение определенных целей корпорации (по росту продаж, по обеспечению уровня показателя R01 выше среднего и т. д.) и если он существенно увеличивает общий доход компании. Так же, как и бизнес-единицы, не перспективные с точки зрения получения прибыли, хозяйственные подразделения, не вписывающиеся в общую бизнес-картину, не соответствующие ей, являются кандидатами на' исключение из сферы деятельности корпорации. Фирмы, ориентирующиеся на связанную диверсификацию, скорее всего должны избавляться от видов бизнеса с незначительным стратегическим соответствием или вообще отсутствием такового, если только эти виды бизнеса не являются необычайно хорощим источником финансов или не имеют прекрасных возможностей роста. Ранжирование хозяйственных подразделений по инвестиционному приоритету Используя информацию и результаты предшествующих этапов оценки, разработчики корпоративной стратегии могут проранжировать хозяйственные подразделения по приоритетности капиталовложений и принять решение об общем стратегическом направлении развития каждой бизнес-единицы. Задачей в данном случае является определение того, куда корпорация будет направлять свои финансовые ресурсы, какие хозяйственные подразделения наиболее приоритетны, а какие наименее приоритетны для новых капиталовложений и финансовой поддержки. Такое ранжирование должно облегчить руководству определение базового стратегического подхода для каждой бизнесединицы: инвестирование и рост (афессивная экспансия), укре Стратегический анализ диверсифицированных компаний 4 0 7 пление и защита (защита существующих позиций и дополнительное инвестирование в случае необходимости), пересмотр и изменение положения (попробуйте передвинуть бизнес в более желательную позицию в матрице хозяйственного портфеля, обеспечив ему более желательную позицию в отрасли) или сбор урожая — сокращение (ликвидация). Решая вопрос о ликвидации какого-либо хозяйственного подразделения, менеджеры корпорации ориентируются на ряд характеризующих его критериев: привлекательность отрасли, конкурентная сила, стратегическое соответствие другим видам деятельности, потенциал (прибыль, ROI, поток наличности), совместимость с корпоративными приоритетами, требования капиталовложений и ценность для портфеля ценовой активности корпорации. Ранжируя хозяйственные подразделения по инвестиционному приоритету, необходимо рассмотреть вопрос о том, можно ли (и если можно, то как) использовать ресурсы и опыт корпорации для усиления конкурентного положения конкретного бизнеса. Потенциал корпорации в области передачи опыта Улучшение финансового положения диверсифицированной компании в длительной перспективе требует концентрации ресурсов компании на направлениях деятельности с хорошими или отличными перспективами развития и сокращения до минимума (или до нуля) инвестирования неперспективных направлений. и новых капиталовложений особенно важен тогда, когда часть ее хозяйственных подразделений имеет конкурентные позиции слабее, чем хотелось бы, и/или когда улучшение в какой-либо ключевой для успеха сфере может привести к существенным изменениям в деятельности подразделения. Потенциал также важен, когда корпоративная стратегия основывается на стратегических соответствиях, создающих возможность передачи опыта и навыков компании недавно приобретенным хозяйственным подразделениям для усиления их конкурентных возможностей. Разработка корпоративной стратегии Предшествующий анализ подготовил почву для разработки стратегических шагов по улучшению деятельности диверсифициро |