|
от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов; от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль; от субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами. Помимо описания ключевых преимуществ и условий применения компаниями базовых стратегий, М.Портер определяет также и основные риски, сопутствующие их осуществлению. В данном случае к таковым он относит следующие: возможность технологических изменений, обесценивающих прошлые инвестиции или опыт; успешное копирование данной стратегии конкурентами; несоответствие производимого товара постоянно изменяющимся потребностям рынка, к чему может привести повышенная озабоченность руководства компании снижением издержек; инфляция издержек, обусловливающих более низкие по сравнению с конкурентами цены. В основе следующего базового варианта, выделенного М.Портером, стратегии дифференциации лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям. Реализация стратегии дифференциации, в отличие от низких издержек, не предусматривает достижения компанией большой доли рынка, хотя также требует осуществления значительных инвестиций. Они необходимы для претворения таких необходимых мер по внедрению стратегии, как 102 |
55 от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов; от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль; от субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников, условия для конкурирования с субститутами. Помимо описания ключевых преимуществ и условий применения компаниями базовых стратегий, М.Портер определяет также и основные риски, сопутствующие их осуществлению. В данном случае к таковым он относит следующие: возможность технологических изменений, обесценивающих прошлые инвестиции или опыт; успешное копирование данной стратегии конкурентами; несоответствие производимого товара постоянно изменяющимся потребностям рынка, к чему может привести повышенная озабоченность руководства компании снижением издержек; инфляция издержек, обусловливающих более низкие по сравнению с конкурентами цены1. В основе следующего базового варианта, выделенного М.Портером, стратегии дифференциации лежит идея создания уникального, т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям. Реализация стратегии дифференциации, в отличие от низких издержек, не предусматривает захвата компанией большой доли рынка, хотя также требует осуществления значительных инвестиций. Они необходимы для претворения таких необходимых мер по внедрению стратегии, как 1 Там же, с.75 |