|
М.Портер указывает на сопутствующие реализации стратегии фокусирования следующие риски: ликвидацию преимущества компании, проводящей стратегию фокусирования, в случае увеличения различий между её издержками и издержками конкурентов, действующих в рамках всей отрасли; возможность уменьшения различий между продуктами, обращающимися на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом сегменте, выбранном компанией для фокусирования; возможность фокусирования конкурентами на еще более узком сегменте целевого стратегического рынка компании. Описанные М. Портером стратегии представляют собой наиболее общие варианты способов конкурирования и могут быть взяты компаниями в качестве основы при выборе направления своего развития. Впоследствии авторы, занимающиеся вопросами стратегического управления, продолжили разработку классификации стратегий конкурирования. Например, В.П.Горев разделяет мнение М.Портера относительно универсальности трех базовых конкурентных стратегий и настаивает также на необходимости стратегического позиционирования компании в отрасли, которое он определяет как осуществление видов деятельности, отличных от деятельности конкурентов или выполнение схожей деятельности, но другими путями 39 . Автор выделяет три основные направления стратегического позиционирования компании: позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры, позиционирование, ориентированное на потребности и позиционирование, ориентированное на доступ40. Позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры предполагает производство компанией множества различных видов и 105 39Горев А.Г1. Факторы формирования конкурентного преимущества на макрои микроуровне. Иркутск: 2002. 40Горев А.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макрои микроуровне. Иркутск: 2002. |
58 ликвидацию преимущества компании, проводящей стратегию фокусирования, в случае увеличения различий между её издержками и издержками конкурентов, действующих в рамках всей отрасли; возможность уменьшения различий между продуктами, обращающимися на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом сегменте, выбранном компанией для фокусирования; возможность фокусирования конкурентами на еще более узком сегменте целевого стратегического рынка компании1. Сформулированные М. Портером конкурентные стратегии стали наиболее популярным и универсальным критерием определения ниши, занимаемой компаниями на конкурентном рынке. Как видно из изложенного, за основу своей классификации Портер взял масштаб бизнеса и степень его стандартизированности. Нередко эти три базовые стратегии используются в качестве основы при разработке плана стратегического развития какой-либо компании. Универсальность базовых стратегий Портера, с другой стороны, оборачивается слишком высокой степенью обобщенности предлагаемых ими решений. Впоследствии исследователи, занимающиеся вопросами стратегического управления, продолжили разработку классификации стратегий конкурирования. * * * На основе изложенного в данной главе материала представляется возможным сделать следующие выводы: Конкурентоспособность характеристика сравнительная и динамическая. Она может рассматриваться как текущий уровень конкурентоспособности субъекта совокупность имеющихся у субъекта конкурентных преимуществ на текущий момент, определяющая уровень эффективности его деятельности по сравнению с другими субъектами конкуренции и как потенциал достижения субъектом заданного уровня конкурентоспособности в будущем. 1 Там же, с.78. 148 38. Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга. // Маркетинг в России и за рубежом. 2000, № 4. 39. Горев А.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макрои микроуровне. Иркутск, 2002. 40. Горский Д.П. Логика. М., 1963. 41. Горькова Т., Шаповалов Г. Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве // Экономист. 1999, № 6. 42. Гришанков Д., Шувалова И. Рейтинг консалтинговых компаний по итогам 1999 г. рейтингового агентства "Эксперт РА". Спрос на стратегии. 1999. http://www.raexpert.ni/ratings/consulting/l 999/part 1. 43. Громов А.В. Развитие рынка консалтинговых услуг в условиях реформирования экономики России. Автореферат дисс. доктора эконом, наук. СПб., 2006. 44. Громов А.В. Роль консалтинга при разработке стратегии реформировании российских предприятий. СПб., 2002. 45. Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. М., 2003. 46. Деев Е.М. Маркетинг консультационных услуг: специфика товара. Ульяновск, 1998. 47. Добрынин А.И. Теоретико-прикладные основы необходимости государственного регулирования рыночной экономики И Государственное регулирования в стратегии устойчивого развития экономики России. СПб., 1996. 48. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии. СПб., 1998. 49. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. М., 1991. 50. Домарацкий В.П. Современные методы обеспечения конкурентоспособности. М., 1994. 51. Дорогой консультант? И Компания. 2006, № 402. 52. Друкер П. Менеджмент XXI века. М., 2001. 53. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. М., 1992. 54. Друкер П. Эффективный управляющий. М., 1994. |