|
преимущества в конкуренции23. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников. Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности предприятия. К недостаткам модели «Привлекательность рынка преимущества в конкуренции» относится то, что, во-первых, определение факторов модели требует большого количества информации, которая чаще всего бывает недоступна, во-вторых, трудно количественно оценить качественные характеристики, в-третьих, модель статична и отражает только заданный промежуток времени. 16. Матрица Портера. Данная матрица построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка24. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции. К недостаткам концепции конкурентной стратегии можно отнести то, что данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этих позиций; концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий. 23Hussey D.E. Portfolio Analysis: Political Experience with the directional Policy Matrix / Long Range Planning. Vol. 11. Aug. P. 2 S (1978). 24Портер M.E. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993. 80 |
Преимуществом данного метода является то, что при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. Недостатком данного метода является невозможность проведения анализа причин происходящего и сложность выработки управленческих решений. Большая Доля на рынке Малая Низкий Высокий Рострынка Рис. 1.3.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы 12) Модель «Привлекательность рынка преимущества в конкуренции». Эта модель представляет собой развитие описанной выше матрицы БКГ, определяющими в ней являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции [198]. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников (рис. 1.3.2). Высокая Привлекательность Средняя рынка Низкая Малые Средние Большие Преимущества по отношению к конкурентам Рис. 1.3.2. Модель «Привлекательность рынка преимущества в конкуренции» 52 Дойные коровы Звезды Хромые утки Знаки вопроса Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности предприятия. К недостаткам модели «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции» относится то, что, во-первых, определение факторов модели требует большого количества информации, которая чаще всего бывает недоступна, во-вторых, трудно количественно оценить качественные характеристики, в-третьих, модель статична и отражает только заданный промежуток времени. 13) Матрица Портера. Данная матрица построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка [139]. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции (рис. 1.3.3): 53 Преимущество товара Преимущество себестоимости Вся отрасль Дифференцированность Лидерство по затратам Один сегмент рынка Концентрация на сегменте Рис. 1.3.3. Матрица Портера 1. Лидерство по затратам: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными. 2. Стратегия дифференциации: продукт предприятия должен отличаться от продукта конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. 3. Концентрация на сегменте: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. К недостаткам концепции конкурентной стратегии можно отнести то, что данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этих позиций; концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий. 14) Построение «многоугольника конкурентоспособности». Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, которое предполагает оценку конкурентоспособности предприятия по нескольким факторам, в числе которых выделяются: концепция товара или услуги, на которой базируется деятельность предприятия; качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов; цена товара (услуги); финансы как собственные, так и заемные; торговля с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности; обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру; внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением; предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности. Оценка возможностей предприятия по названным факторам позволяет построить «гипотетический многоугольник конкурентоспособности» [120; с. 55] (рис. 1.3.4). Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей предприятий, то, накладывая многоугольники конкурентоспособности 54 |