|
Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы ради горизонтальной структуры — часто комплексное и мучительное испытание. Действительно, простое определение процессов в данной финансово-промышленной группе может оказаться сложным с точки зрения сознания и длительным по времени упражнением. Ситуация в технологической цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще. Но существует опасность, что реорганизация корпорации может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем организации. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные. Перед тем, как перекраивать организационную схему, финансовопромышленная группа должна понять, какие рынки и какие клиенты ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого она должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового продукта вдвое быстрее, чем раньше. В те времена, когда бизнес был более предсказуемый и стабильный, компании создавали вертикальную структуру. Преимущества очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимались на верху. Но пока преобладала ясность и стабильность, такие организации затруднили понимание общей задачи компании и того, как связана работа конкретного человека с этой задачей. В результате сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над формальной организационной схемой. 40 |
Такой подход — дело будущего. Сегодня нужно изменить процессы и управлять только необходимой работой, иначе завтра может наступить кризис. Как правило, традиционная корпорация тратит огромное количество энергии на внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между подразделениями или передачу информации вверх и вниз по иерархии. Горизонтальная структура исключает большинство из этих действий и все ресурсы компании фокусирует на клиентах. Однако внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации — дело далеко не простое, так как исключить аккуратно расположенные прямоугольники из организационной схемы ради горизонтальной структуры часто очень сложно и мучительно. Действительно, даже простое определение процессов в данной финансово-промышленной группе может оказаться сложным упражнением с точки зрения сознания и длительным по времени. Ситуация в технологической цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще. Но есть опасность, что реорганизация корпорации может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем организации. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрии массового производства в большей степени, чем горизонтальные. Перед тем как перекраивать организационную схему, финансово-промышленная группа должна понять, какие рынки и какие клиенты ее интересуют, и выяснить в результате анализа, что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого ФПГ должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового продукта вдвое быстрее, чем раньше. В те времена, когда бизнес был более предсказуем и стабилен, компании создавали вертикальную структуру. 45 Преимущества ее очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимались на "верху". Но пока преобладали ясность и стабильность, такие организации затруднили понимание общей задачи компании и того, как связана работа конкретного человека с этой задачей. В результате сотрудничество между подразделениями часто довлело над формальной организационной схемой. Некоторые компании в 1960—1970 гг. пытались разрешить эту проблему, переходя к так называемой матричной структуре, основанной на определенных проектах, "пересекающих" отдельные подразделения. Но эта модель не затрагивала иерархию и в основном оставляла на верхнем уровне ответственность и право принимать решения. Усилившаяся с тех пор мировая конкуренция и ускорившееся технологическое развитие заставили специалистов по корпоративному планированию искать новые пути. Многие западные корпорации приняли новую (горизонтальную) форму корпоративной организации после того как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности путем простого совершенствования и объединения. Цель горизонтальной корпорации состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Однако сегодняшняя ситуация диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник огромной корпорации должен быть нацелен на бизнес как систему, в которой все функции неразрывны. Руководство корпорации должно стремиться исключить то, что в менеджменте называется "разобщенность" и "разрывы при передаче из рук в руки". Это общая черта как для функций, так и для подразделений. Каждый раз, когда появляются организационные барьеры, возникает возможность разобщенности. Чем крупнее организация, тем обширнее функции и тем чаще возникает разобщенность. Фактически всегда для достижения цели процесса работает многопрофильная команда. Основная лиди46 |