|
Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и все больше требующей от людей более широкого мышления. Люди в новой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми. В крупных российских компаниях, как правило, модернизация управления должна начинаться с подбора новой команды управляющих. Главная цель: "каждой задаче — имя, отчество и фамилию". Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Опыт российских компаний, проведших или проводящих реорганизацию управления показывает, что не нужно бояться менять людей до тех пор, пока не будет найден подходящий для этой работы. Корпорация, оптимизируя круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделяет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких директоров по направлениям плюс генеральный директор. В таком составе правление собирается, например, раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с которой решаются основные вопросы. В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты. Причем роль бюджетного планирования постоянно возрастает: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы "оцифрить" будущее, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ — многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать 43 |
чай, когда организация полностью построена по вертикальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций использует оба принципа. Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и требующей от людей более широкого мышления. Люди в новой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми. В крупных российских компаниях, как правило, модернизация управления должна начинаться с подбора новой команды управляющих. Главная цель: "каждой задаче — имя, отчество и фамилию". Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить крупные задачи. Опыт российских компаний, проведших или проводящих реорганизацию управления, показывает, что нужно не бояться менять людей до тех пор, пока не будут найдены подходящие именно для этой работы. При этом, однако, наиболее перспективным из числа непрошедших нужно дать возможность обучаться для дальнейшего привлечения их к работе в новых условиях. Своих ближайших помощников не контролируют по мелочам. Рабочий принцип для менеджеров таков: "каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель, иначе зачем он нужен". Руководитель в результате такого подхода может сосредоточиться на самых важных стратегических вопросах. Корпорация, оптимизируя круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделяет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких директоров по направлениям, включая генерального директора. В таком составе правление собирается, например, раз в неделю, а затем каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с которой решаются основные вопросы. В управлении, особенно в российских условиях, активную роль играет финансовое планирование. Для эффективного функционирования, оценки возможностей и 48 фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты. Причем роль бюджетного планирования постоянно возрастает: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы "оцифрить" будущее, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджет в основной инструмент согласования интересов различных служб путем многократного уточнения его с целью увязать запросы различных служб с предполагаемыми поступлениями денег. После этого финансовый план можно использовать для делегирования полномочий и распределения ответственности. Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было бы идти по пути "ходдингизации". Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельности, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений должны заботиться о том, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием. Если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень трудно. Поэтому политика со стороны правления в отношении подразделений — максимум самостоятельности при жестком контроле. В каком-то смысле на российских предприятиях занимаются имитацией предпринимательства, напрямую не занимаясь управлением подразделениями, без крайней необходимости и всячески подчеркивая их самостоятельность. Финансово-промышленная группа может быть разделена на комплексы, в каждом из которых есть собственный маркетинг, производство, снабжение. Из всех крупных отделов туда выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждом из комплексов создаются собственные финансовоэкономические службы. Внутри финансово-промышленной группы для того чтобы жестко контролировать Деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, 49 |