|
финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственностей. Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было бы идти по пути "холдингизации". Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельность, лишь наладив нормальный учет. Поэтому политика со стороны правления в отношении подразделений — максимум самостоятельности при жестком контроле. В каком-то смысле на российских предприятиях занимаются имитацией предпринимательства, напрямую не занимаясь управлением подразделениями без крайней необходимости и всячески подчеркивая их самостоятельность. Таким образом, организация работы предприятия по принципу горизонтальной корпорации имеет некоторые преимущества в условиях переходной экономики. Корпоративная эффективность работы каждой команды вычисляется по следующему алгоритму: 1. Вычисляется доля затрат каждой команды (ДЗкО в затратах предприятия. Как отмечалось выше, в качестве денежного выражения суммы затрат при проведении расчетов используется стоимость совокупных активов. Следовательно, сумма затрат каждой команды это балансовая стоимость активов, находящихся в управлении этой команды. Сумма затрат это стоимость совокупных активов предприятия. к, О ’ Ф П Г где: 3Kiзатраты i-той команды; З ф п г затраты предприятия. 44 |
фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты. Причем роль бюджетного планирования постоянно возрастает: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы "оцифрить" будущее, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджет в основной инструмент согласования интересов различных служб путем многократного уточнения его с целью увязать запросы различных служб с предполагаемыми поступлениями денег. После этого финансовый план можно использовать для делегирования полномочий и распределения ответственности. Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было бы идти по пути "ходдингизации". Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельности, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений должны заботиться о том, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием. Если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень трудно. Поэтому политика со стороны правления в отношении подразделений — максимум самостоятельности при жестком контроле. В каком-то смысле на российских предприятиях занимаются имитацией предпринимательства, напрямую не занимаясь управлением подразделениями, без крайней необходимости и всячески подчеркивая их самостоятельность. Финансово-промышленная группа может быть разделена на комплексы, в каждом из которых есть собственный маркетинг, производство, снабжение. Из всех крупных отделов туда выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждом из комплексов создаются собственные финансовоэкономические службы. Внутри финансово-промышленной группы для того чтобы жестко контролировать Деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, 49 может быть введена система командных бюджетов. При этом каждая команда должна ежемесячно защищать свой бюджет на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, можно "санировать", а неэффективные или бесперспективные направления должны быть безжалостно закрыты. Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями, можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В ФПГ основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации. Централизованной должна быть служба качества — в комплексы ее не отдали. Корпоративная эффективность работы каждой команды вычисляется по следующему алгоритму: 1. Вычисляется доля затрат каждой команды (ДЗы) в затратах финансово-промышленной группы. Как отмечалось выше, в качестве денежного выражения суммы затрат при проведении расчетов используется стоимость совокупных активов. Следовательно, сумма затрат каждой команды — это балансовая стоимость активов, находящихся в управлении этой команды. Сумма затрат ФПГ — это стоимость совокупных активов финансовопромышленной группы: Д3*1 = -£**, (2.1) ЗфПГ где 3%j — затраты /-й команды; Зфпг ~ затраты финансово-промышленной группы. 2. Вычисляется доля каждой команды (ДПщ) в совокупной чистой прибыли финансово-промышленной группы: ДПЮ = -£*!, (2.2) ЯФПГ 50 |