|
системах практически не изменялась, характер по-прежнему оставался целевым, однако сам подход значительно был развит методологически и обогатился методически. Труды многих известных экономистов, практиков и теоретиков, управленцев, маркетологов и аналитиков были посвящены развитию и использованию в рамках хозяйственной деятельности стратегического управления. Современные российские экономисты не оставляют без внимания столь привлекательную для условий неопределенности развития рыночной ситуации модификацию планирования деятельности предприятий. Но, к сожалению, в России, на наш взгляд, сформировался довольно узкий коридор применения возможностей составления стратегий в основном для составления крупномасштабных планов развития производств или регионов либо при составлении бизнес-проектов и планов. Невостребованность стратегического планирования в России, на наш взгляд, связана с незнанием его возможностей, отсутствием методических материалов, позволяющих грамотно составить стратегию, неумением использовать имеющуюся и доступную информацию. Можно было бы перечислить еще несколько причин, тормозящих использование стратегий, но следует отметить особенности объективной рыночной ситуации, в которой приходится работать российским предприятиям: усиление неопределенности деловой среды, выразившееся в возросшем количестве изменений хозяйственной жизни, уменьшение предсказуемости этих изменений; явное отставание развития законодательной и институциональной базы от реальных потребностей производителей и клиентов; рост требований к технике, технологиям, организации и неумение использовать наиболее прогрессивное эффективно; усиление позиций персонала, рост требований к материалам, используемым в производстве, и несоответствии их требуемому качеству и стандартам. Если внимательно рассмотреть состав требований, характеризующих позиции неопределенности, и выполнить их анализ в соответствии с классификацией, предложенной нами в п. 2.1, то станет очевидно, что большинство областей неопределенности вполне возможно ликвидировать или предвидеть исход ситуации на основе знания вероятности ее наступления (исхода). В свою очередь, вероят108 |
104 эффективность использования, точные источники, потоки и направления приложения ресурсов, то и называть новую модификацию стали strategic management стратегическое управление. В основу этой модели управления, в отличие от существовавших до этого моделей, был положен не временной и не ресурсный, а целевой характер планирования. В связи с чем стратегией стал называться путь достижения поставленной перед фирмой цели, разветвляющейся на подцели и временные этапы, объединяющий тактики, политики и все виды ресурсов, которыми фирма обладает. “В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы”[6,с.64]. Первые принятые к реализации стратегии особенно для крупных корпораций и фирм средних размеров показали хорошие результаты, а новый подход на данном этапе развития экономической системы показал высокую эффективность управленческих решений. Суть составления стратегии за несколько лет адаптации в экономических системах практически не изменялась, характер по-прежнему оставался целевым, однако сам подход значительно был развит методологически и обогатился методически. Труды многих известных экономистов, практиков и теоретиков, управленцев, маркетологов и аналитиков были посвящены развитию и использованию в рамках хозяйственной деятельности стратегического управления. Приведем для сравнения лишь несколько наиболее часто встречающихся и популярных схем составления стратегии. Первым в ряду современных разработчиков стратегии, несомненно, является И. Ансофф, и наиболее важная его работа “Стратегическое управление”, изданная в России в 1989 году, стала своеобразным методическим пособием, как правильно построить стратегию фирмы. С позиций И. Ансоффа “Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности” [6, с.68]. Причем очень точно и ясно определены элементы стратегии: цели ориентиры, задания; взаимоотношения с внешней средой продуктово-рыночные и конкурентные стратегии, внутренняя организация фирмы организационная концепция; повседневная деятельность основные оперативные приемы. И. Ансофф описывает и отличительные черты и особенности стратегии, на которых мы подробно останавливаться не будем, и которые приведены в [6, е.68-69]. Труд И. Ансоффа о стратегиях формулирует не только собственный подход, но и сравнивает его с уже существующими к тому времени и довольно распространенными методиками и подходами “Матрицей Бостонской консультационной группы”, “Матрицей Мак-Кинзи”, маркетинговыми стратегиями. Другой, не менее известный специалист в области стратегического планирования и управления Э. Аргенти предлагает следующий подход к формулированию стратегии представленный на рис. 14 . Современные российские экономисты также не оставляют без внимания столь привлекательную для условий неопределенности развития рыночной ситуации модификацию планирования деятельности предприятий. Но, к сожалению, в России, на наш взгляд, сформировался довольно узкий коридор применения возможностей составления стратегий в основном для составления крупномасштабных планов развития производств или регионов, либо при составлении бизнес-проектов и планов. Невостребованность стратегического планирования в России, на наш взгляд, связана с незнанием его возможностей, отсутствием методических материалов, позволяющих грамотно составить стратегию, неумением использовать имеющуюся и доступную информацию. Можно было бы перечислить еще несколько причин, тормозящих использование стратегий, но следует отметить особенности объективной рыночной ситуации, в которой приходится работать российским предприятиям: усиление неопределенности деловой среды, выразившееся в возросшем количестве изменений хозяйственной жизни, уменьшение предсказуемости этих изменений; явное отставание развития законодательной и институциональной базы от реальных потребностей производителей и клиентов; рост требований к технике, технологиям, организации и неумение использовать наиболее прогрессивное эффективно; усиление позиций персонала, рост требований к материалам, используемым в производстве, и несоответствии их требуемому качеству и стандартам. Если внимательно рассмотреть состав требований, характеризующих позиции неопределенности, и выполнить их анализ в соответствии с классификацией предложенной нами в п. 2.1, то станет очевидно, что большинство областей неопределенности вполне возможно ликвидировать или предвидеть исход ситуации на основе знания вероятности ее наступления (исхода). В свою очередь, вероятность исхода ситуации можно просчитать в любой многовариантной стратегии с множеством исходов, различные комбинации которых помогут выбрать оптимальную стратегию развития. Избавиться от неопределенности потенциально может помочь не только правильно просчитанная стратегия, но и информация, информационные “запасы” и “потоки”, моделируя которые, по-нашему мнению, можно разработать |