|
низации и готовность ее к развитию. Для соединения процесса и плана в единое целое — стратегию необходимы подготовительные мероприятия. Именно они и являются первым этапом создания стратегической линии развития. В некоторой степени, как показывают результаты проведенных нами исследований, первый этап формирования стратегии может быть определен следующими задействованными в нем информационными потоками (рис. 2.5): на наш взгляд, содержание данного этапа формирования стратегии определяется качеством персонала аппарата управления и руководителя, т. е. социальноиндивидуально-психологическими, в большей степени субъективными чертами каждого из перечисленных носителей процесса формирования стратегии; если серьезные мотивы и стимулы, побуждающие заниматься созданием стратегии будут отсутствовать, организация никогда не выйдет за рамки консервативного стиля управления, а развитие будет полностью подчинено импульсам воздействий внешней среды. Соединение же мотивов и стимулов со способностями и возможностями позволяет надеяться, что процесс формирования стратегии будет иметь свое логическое завершение, отражаемое в плане-документе, фиксирующем избранную стратегию. Важным, на наш взгляд, в процессе формирования стратегии является ес неизменность до момента полного реального воплощения цели стратегии. В данном случае исключаются серьезные изменения, которые могут привести организацию к необратимым последствиям. В условиях создания исключительных ситуаций стратегия, конечно, должна быть пересмотрена. Исключительность ситуации должна определяться руководством организации потребительской кооперации. К такому выводу мы пришли на основании наблюдений; частое изменение стратегии организации вредит не только организационнопроизводственному, финансовому капиталу, но и имиджу организации, и самое сильное негативное влияние оказывает на доверие клиентуры. 110 |
оптимальную стратегию. Исследование информационной среды предприятия и потоков, циркулирующих в ней, позволяет определить критически важные элементы внешней и внутренней сред, которые могут оказать существенное влияние на способности предприятия в достижении поставленных целей. Критические элементы должны стать критерием выбора определенной стратегии в заданной ситуации, для чего могут быть использованы как методы получения оценок -величин-эталонов критических элементов, так и построение экономико-математических моделей, основанное на учете совокупного воздействия всех исходов ситуации. Однако, для применения и того и другого подхода информационная среда должна быть стандартизирована. А информационные потоки должны иметь оценки по величине, направленности и силе воздействия, что сделать на практике довольно сложно. Когда место, роль и сущность информации в построении стратегии развития предприятия определены, попытаемся на основе исследованных нами подходов и методик определить содержание, этапы, факторы и показатели моделирования стратегии предприятия на данной основе. В формировании стратегии транспортного предприятия следует выделить те же две составляющие, что и в формировании общей или конкретной стратегии. Это процесс и план. Процесс более важный элемент, требующий сбора, обработки, анализа информации, обсуждения, привлечения людей, мыслей. Процесс элемент внутреннего движения компании и отражает, во-первых, объективное состояние внутренней среды предприятия, готовность к изменениям, преобразованиям или развитию. Второй элемент стратегии план. Документ, фиксирующий это состояние и готовность развития. Для соединения процесса и плана в единое целое стратегию необходимы подготовительные мероприятия. Именно они и являются первым этапом создания стратегической линии развития. В некоторой степени, как показывают результаты проведенных нами исследований, первый этап 109 формирования стратегии может быть определен следующими задействованными в нем информационными потоками (рис. 15): на наш взгляд, содержание данного этапа стратегии определяется качеством персонала аппарата управления и руководителя, т.е. социально-индивидуальнопсихологическими, в большей степени субъективными чертами каждого из перечисленных носителей процесса формирования стратегии; если серьезные мотивы и стимулы, побуждающие заниматься созданием стратегии, будут отсутствовать, организация никогда не выйдет за рамки консервативного стиля управления, а развитие будет полностью подчинено Мотивы и стимулы Мотивы руководства Мотивы персонала Мотивы клиента Побудительные причины к формированию стратегии Уверенность в собственных силах Главная предприятия Способности и возможности Знания: технологии организации производства экономики Опыт в управлении и маркетинге Знания о развитии: рынка конкурентов клиентов потребностей поставщиков цель развития на период времени Рис. 15. Схема первого этапа формирования стратегии предприятия. 110 импульсам воздействий внешней среды. Соединение же мотивов и стимулов со способностями и возможностями позволяет надеяться, что процесс формирования стратегии будет иметь свое логическое завершение, отражаемое в плане-документе, фиксирующем избранную стратегию. Важным, на наш взгляд, в процессе формирования стратегии является ее неизменность до момента полного реального воплощения цели стратегии. В данном случае исключаются серьезные изменения, которые могут привести предприятие к необратимым последствиям. В условиях создания исключительных ситуаций стратегия, конечно, должна быть пересмотрена. Исключительность ситуации должна определяться руководством фирмы. К такому выводу мы пришли на основании наблюдений; частое изменение стратегии предприятия вредит не только организационно-производственному, финансовому капиталу, но и имиджу предприятия, и самое сильное негативное влияние оказывает на доверие клиентуры. Неизменность избранной стратегии, как мы полагаем, не должна ассоциироваться с неизменностью планов, бюджетов, выбора методов воздействия на производство и рынок. Гибкость стратегии определяется как раз неизменностью, “монолитностью” ее стержня-цели и возможностью “перебора” альтернатив развития ситуации, и в соответствии с избранной альтернативой определение методов, инструментов, методик. Тогда модель формирования стратегии развития предприятия должна выглядеть следующим образом (Рис. 16). Формирование реальной стратегии транспортного предприятия может быть построено на тех же принципах, что и описанная выше общая модель стратегии развития. Отличие заключается в особенностях формирования модели для предприятий различных размеров (по масштабам деятельности, парку подвижного состава, количеству работников) и специфики деятельности (виду оказываемых клиентуре транспортных услуг). |