|
финансовыми, в том числе заемными, средствами для их покупки. Главным отрицательным моментом является недостоверность циркулирующей информации. Внося изменения в информационный обмен, руководителю необходимо учитывать следующие факторы. Во-первых, обратная связь от нижнего уровня к верхнему устойчива только в режиме постоянного диалога: оставшийся без ответа вопрос, заданный на собрании или по электронной почте, почти гарантирует отсутствие следующих. Формальные ответы или отписки ведут к тому же результату. Устанавливая подобную связь, следует обеспечить ее ресурсами временем руководителя для ее поддержания. Во-вторых, улучшение информационного обмена не обязательно идет на пользу: на одном предприятии до выступления директора на собрании (чего он ранее не делал никогда) рядовой персонал считал ответственным за большинство неурядиц среднее звено («царь хороший бояре плохие»). Прямая связь ослабила сглаживающие свойства привычных информационных каналов и снизила мотивацию персонала. Насыщенный информационный обмен ориентирует предприятие во всех областях, в т.ч. приближает сложившийся имидж руководителя к реальности. Расширение масштабов производства может также идти и за счет увеличения выпуска продукции на уже существующих рентабельных участках производства. В этом случае на этих участках концентрируют материальные и трудовые ресурсы. Кризисная ситуация позволяет в чем-то легче перейти на новые методы хозяйствования. В условиях кризиса большое внимание должно быть уделено так называемым экономическим методам управления, направленным на режим экономии и использование всех внутрихозяйственных резервов для повышения эффективности производства. В условиях кризиса организации должны быть готовы к любым изменениям, следовательно, необходимо иметь достаточно гибкую структуру 142 |
100 вых технологий и методов хозяйствования. Иными словами, увеличение количества всех вовлеченных в производство ресурсов (например, на 10 %) приведет к пропорциональному росту объема производства (например, на 20 %), а необходимым результатом будет снижение издержек на единицу продукции. Но надо помнить, что в начале процесса расширения производства на предприятии действует положительный эффект масштаба, однако при значительном увеличении объемов производства из-за сложностей управления крупномасштабным производством возникает отрицательный эффект масштаба. В период кризиса для сильных и эффективных предприятий появятся шансы расширить масштабы производства за невысокую цену, когда стоимость брошенной земли и других средств производства будет, скорее всего, небольшой. Для этого нужно располагать необходимой информацией о продаже нужных для планирующих расширение хозяйств активов, а также финансовыми, в том числе заемными, средствами для их покупки. Главным отрицательным моментом является недостоверность циркулирующей информации. Внося изменения в информационный обмен, руководителю необходимо учитывать следующие факторы. Во-первых, обратная связь от нижнего уровня к верхнему устойчива только в режиме постоянного диалога: оставшийся без ответа вопрос, заданный на собрании или по электронной почте, почти гарантирует отсутствие следующих. Формальные ответы или отписки ведут к тому же результату. Устанавливая подобную связь, следует обеспечить ее ресурсами – временем руководителя для ее поддержания. Во-вторых, улучшение информационного обмена не обязательно идет на пользу: на одном предприятии до выступления директора на собрании (чего он ранее не делал никогда) рядовой персонал считал ответственным за большинство неурядиц среднее звено («царь хороший – бояре плохие»). Прямая связь ослабила сглаживающие свойства привычных информационных каналов и снизила мотивацию персонала. Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис» 101 Насыщенный информационный обмен ориентирует предприятие во всех областях, в т. ч. приближает сложившийся имидж руководителя к реальности. Расширение масштабов производства может также идти и за счет увеличения выпуска продукции на уже существующих рентабельных участках производства. В этом случае на этих участках концентрируют материальные и трудовые ресурсы. 6.2. Внедрение эффективных методов хозяйствования Кризисная ситуация позволяет в чем-то легче перейти на новые методы хозяйствования. В условиях кризиса большое внимание должно быть уделено экономическим методам управления, направленным на режим экономии и использование всех внутрихозяйственных резервов повышения эффективности производства. В этих целях основными мероприятиями могут быть следующие: 1. Внедрение системы внутрихозяйственных отношений на предприятии, которая обеспечивала бы сочетание трех групп интересов: общехозяйственных (получение максимума прибыли); интереса коллектива каждого внутрихозяйственного подразделения (распоряжение доходом, который произведен в нем) и, конечно, интереса каждого работника (создание благоприятных условий труда и отдыха, высокие и гарантированные заработки). Система внутрихозяйственных отношений может быть применена в формах, сравнительная характеристика которых представлена в табл. 9. Преимущества совершенствования форм хозяйствования состоят в том, что внутренние изменения осуществляются без нарушения целостности хозяйственной системы при сохранении крупного производства. 2. Составление пооперационных и технологических карт для всех отраслей (прил. 3, 4). 3. Подготовка программ переобучения и обучение работников эффективным методам хозяйствования. Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис» |