|
Большинство банков на определенном этапе своего существования сталкиваются с разного рода кризисными ситуациями. Однако банки, безусловно, не заинтересованы в опубликовании информации о своих внутренних проблемах, чтобы не навредить репутации. Соответственно, чаще всего, если кризисную ситуацию банку удалось самостоятельно и оперативно преодолеть, то информация о ней и о принятых мерах не покинет стены банка. Другое дело, если банк не смог преодолеть трудности, и его проблемы стали очевидны органам надзора и клиентам, тем более, если потребовалось государственное вмешательство для спасения банка. В этом случае ситуация в банке попадает в прессу, банк в рамках управления связями с общественностью раскрывает информацию о проводимых антикризисных мероприятиях, а государственные органы отчитываются о принятых мерах. Поэтому конкретные примеры зарубежного опыты управления банками можно получить из публикаций в периодических изданиях, отчетов банковских надзорных органов, а также отчасти из мемуаров менеджеров банков. При этом известными становятся самые драматические случаи, являющиеся наиболее яркими примерам успеха или неудачи антикризисного управления. Кроме того, в случае системных кризисов, то есть когда в совокупности национальных банков одновременно обнаруживаются схожие проблемы, анализировать причины кризиса и антикризисные меры можно в агрегированном виде. Рассмотрим несколько наиболее характерных примеров антикризисного управления. В середине 1980-х гг. Lloyds Bank был на грани банкротства в результате долгового кризиса в Латинской Америке. Банку пришлось списать безнадежную задолженность в сумме 2,6 млрд, фунтов стерлингов. Руководство банка решило сократить деятельность, в частности, были закрыты нерентабельные иностранные филиалы, свернуто инвестиционное подразделение и сокращено транснациональное кредитование. 66 |
31 Уровень государственных расходов на преодоление банковских кризисов в различных странах приведен в приложении 2. Масштабы потерь, которые несет экономика стран в результате кризисов, достаточно велики. Потери по банковским ссудам в скандинавских странах в 1990-1991 гг. варьировались от 4 до 8% ВВП; в Японии в 1995 г., по официальным оценкам, потери по ссудам достигли 25% ВВП; в Чили в начале 80-х гг., по максимальным оценкам, они превысили 50% ВВП; еще более высокие оценки приводятся для стран Восточной Европы на начало 90-х гг. 55-60%53. За банковским кризисом также обычно следует относительно длительный период высокой инфляции. Большинство банков на определенном этапе своего существования сталкиваются с разного рода кризисными ситуациями. Однако банки, безусловно, не заинтересованы в опубликовании информации о своих внутренних проблемах, чтобы не навредить репутации. Соответственно, чаще всего, если кризисную ситуацию банку удалось самостоятельно и оперативно преодолеть, то информация о ней и о принятых мерах не покинет стены банка. Другое дело если банк не смог преодолеть трудности, и его проблемы стали очевидны органам надзора и клиентам, тем более если потребовалось государственное вмешательство для спасения банка. В этом случае ситуация в банке попадает в прессу, банк в рамках управления связями с общественностью раскрывает информацию о проводимых антикризисных мероприятиях, а государственные органы отчитываются о принятых мерах. Поэтому конкретные примеры зарубежного опыты управления банками можно получить из публикаций в периодических изданиях, отчетов банковских надзорных органов, а также отчасти из мемуаров менеджеров банков. При этом известными становятся самые драматические случаи, являющиеся наиболее яркими примерам успеха или неудачи антикризисного управления. Кроме того, в случае системных кризисов, то есть когда в совокупности национальHonohan Р. Banking system failures in developing and transition countries: diagnosis and prediction/AVorking Paper/Bank for International Settlements. 1997. №39. p. 7. 32 ных банков одновременно обнаруживаются схожие проблемы, анализировать причины кризиса и антикризисные меры можно в агрегированном виде. Рассмотрим несколько наиболее характерных примеров антикризисного управления. В середине 1980-х гг. Lloyds Bank был на грани банкротства в результате долгового кризиса в Латинской Америке. Банку пришлось списать безнадежную задолженность в сумме 2,6 млрд, фунтов стерлингов. Руководство банка решило сократить деятельность, в частности были закрыты нерентабельные иностранные филиалы, свернуто инвестиционное подразделение и сокращено транснациональное кредитование. Одновременно банк сконцентрировался на своем традиционном бизнесе предоставлении финансовых услуг частным клиентам в Великобритании. В настоящее время, Lloyds TSB является ведущим мировым банком по размеру рыночной капитализации (около 68,7 млрд, долл.), которая возросла в примерно четыре раза за последние пять лет54. Еще одним примером умелого руководства является шведский банк Svenska Handeisbanken. Попав в критическое положение в конце 1960-х гг., банк разработал и осуществил жесткую программу снижения расходов. Вопервых, была оптимизирована организационная структура и уровни подотчетности (сокращены позиции вице-президентов и младших вице-президентов), устранена излишняя бюрократия. Во-вторых, были децентрализованы управленческие функции, включая бюджетирование, таким образом, что филиалы банка по сути стали отдельными, независимыми, самоокупаемыми бизнес-подразделениями. С другой стороны, банк переориентировал работу с клиентами, поставив своей задачей повышение уровня дохода, приносимого каждым клиентом (income-per-customer). При этом банк привлекал клиентов предоставлением некоторых услуг и продуктов бесплатно (например, бесплатное страховое покрытие выплаты кредитов в случае смерти заемщика до их погашения при условии, что все кредит заемщику будут выданы Handeisbanken). 54 The Lloyds money machine//The Economist. 1998. 17 January. pp. 67-69. |