|
дополнительных полномочий, отличающихся от стандартной банковской практики.89 Практически во всех банках, перешедших под управление АРКО, были выявлены типовые проблемы: 1) ошибки в управлении ликвидностью и диверсификации активов; 2) иммобилизация значительных средств в объекты недвижимости; 3) высокие расходы на содержание филиальной сети и аппарат управления; 4) неудовлетворительное качество плановой и аналитической работы.90 Опыт АРКО показал, что во многом эти проблемы берут начало именно с неадекватной системы управления бизнесом. В результате АРКО осуществляло тот комплекс работ, которые должны проводиться менеджерами банков. Так, на этапе операционной реструктуризации для возвращения докризисных позиций каждому банку подбирается рыночная ниша, пересматриваются технологии продвижения банковских продуктов, выстраивается система бюджетных заданий и лимитов на финансовые операции. Вносятся изменения в организационную структуру и кадровую политику. За два с половиной года работы АРКО стало экспериментальной площадкой, на базе которой были отработаны различные технологии взаимодействия с проблемными банками, пострадавшими в период системного банковского кризиса. Одной из особенностей антикризисного управления банками в России после августа 1998 г. было создание бридж-банков, однако несколько иного плана, чем в США, где была введена такая практика. Под влиянием кризиса многие крупные банки-центры финансово-промышленных групп оказались неплатежеспособны. При некотором бездействии со стороны регулирующих органов, акционеры этих ФПГ учредили новые, не обремененные долгами банки, которые начали работу с персоналом, инфраструктурой и клиентурой * * *’ Федеральный закон от 8 июля 1999 г. N 144-ФЗ "О реструктуризации кредитных ор?»низацнЙ' (с изменениями от 21 марта 2002 г.). * Мельников Л. Опыт реструктуризации российских банков //Аналитический банковский журнал. 2001. -Jfel 1 .-С. 14. 84 |
126 того, чтобы вызвать системный кризис, будет достаточно совсем небольших потрясений188». Однако прогнозировать возможное время наступление банковского кризиса довольно сложно, поскольку он будет зависеть от многих разнонаправленных факторов. Объективно получать прибыль банкам становится все труднее, а требования к профессионализму менеджмента и сотрудников растут. Время легких денег в банковском бизнесе безвозвратно ушло, и в России впервые складываются условия, когда доминантным фактором успеха банка является качество менеджмента, в противном случае банку грозит невозможность получить доход от деятельности, постепенное уменьшение капитала и уход с рынка. К тому же, даже если масштабного кризиса не случится, проблемы в ряде банков, в том числе крупных, по-видимому, все-таки неизбежны. Большой опыт антикризисного управления банками накопила государственная корпорация “Агентство по реструктуризации кредитных организаций" (АРКО), созданная для финансового оздоровления социально значимых банков (21 банк) и защиты интересов их кредиторов. Для эффективного восстановления банков АРКО был предоставлен ряд дополнительных полномочий189, отличающихся от стандартной банковской практики. Практически во всех банках, перешедших под управление АРКО, были выявлены типовые проблемы: a) ошибки в управлении ликвидностью и диверсификации активов; b) иммобилизация значительных средств в объекты недвижимости; c) высокие расходы на содержание филиальной сети и аппарат управления; d) неудовлетворительное качество плановой и аналитической работы190. Опыт АРКО показал, что во многом эти проблемы берут начало именно с неадекватной системы управления бизнесом. В результате АРКО осуществляло тот комплекс работ, которые должны проводиться менеджерами банков. 188 Баранов Г. Воскрешение из мертвых/Жоммерсанть Деньги. 2002. 20 марта. С. 65-74. 189 Федеральный закон от 8 июля 1999 г. N 144-ФЗ "О реструктуризации кредитных организаций” (с изменениями от 21 марта 2002 г.). 190 Мельников А. Опыт реструктуризации российских банков //Аналитический банковский журнал. 2001. №11.-С. 14. 127 Так, на этапе операционной реструктуризации для возвращения докризисных позиций каждому банку подбирается рыночная ниша, пересматриваются технологии продвижения банковских продуктов, выстраивается система бюджетных заданий и лимитов на финансовые операции. Вносятся изменения в организационную структуру и кадровую политику. За два с половиной года работы АРКО стало экспериментальной площадкой, на базе которой были отработаны различные технологии взаимодействия с проблемными банками, пострадавшими в период системного банковского кризиса. Одной из особенностей антикризисного управления банками в России после августа 1998 г. было создание бридж-банков, однако несколько иного плана, чем в США, где была введена такая практика. Под влиянием кризиса многие крупные банки-центры финансово-промышленных групп оказались неплатежеспособны. При некотором бездействии со стороны регулирующих органов, акционеры этих ФПГ учредили новые, не обремененные долгами банки, которые начали работу с персоналом, инфраструктурой и клиентурой старых банков. Такая практика идет вразрез с принятым во всем мире образом поведения банков, оказавшихся в кризисной ситуации. Позиция этих банков по отношению к «старым долгам» является предметом жарких дискуссий. Примерами таких схем являются следующие пары: «ОНЭКСИМ Банк» «РОСБАНК»; «СБС-Агро» «Союз»; «Российский кредит» «Импексбанк»; «Менатеп» «Доверительный и Инвестиционный Банк»191. Всем таким парам присущи огромные долги первого банка и переход большей части клиентуры и персонала ко второму. Иностранные банки в России как проводники зарубежного опыта управления. Особенности применения зарубежного опыта антикризисного управления коммерческими банками наиболее ярко проявляются в практике дочерних иностранных банков в России. Такие банки являются частью родительских 191 Хейнсворт Р. Общая структура российской банковской системы//Рынок ценных бумаг. 1999. №20. С.35. |