|
региону права по участию в управлении госпредприятиями, находящимися на его территории, а также соответствующими пакетами акций, закрепленными в федеральной собственности, позволяют руководителям регионов блокировать процессы формирования холдингов, поддерживаемые федеральными органами исполнительной власти. Данная проблема обостряется в связи с тем, что, во-первых, соглашения с субъектами Российской Федерации в значительной мере индивидуальны для каждого региона, а во-вторых, обычно не содержат положений по процедурам разрешения возникающих противоречий. 4. Прочие внешние факторы, препятствующие реализации потенциала развития > . корпоративных структур холдингового типа. Практика показала, что заметной проблемой для холдингов являются методы давления со стороны как отечественных, так и зарубежных конкурентов, действия которых выходят за рамки деловой этики или закона и направлены, в лучшем случае, на создание препятствий нормальному функционированию отдельных предприятий объединения, а в худшем, на разрушение объединения. В качестве примера может быть рассмотрен конфликт, в холдинге «Энергомашкорпорация»4 [140]. Конфликт был инициирован небольшим.ремонтно-строительным ИЧП, выполнявшем на ЛМЗ работы по ремонту туалетов, путем подачи иска о банкротстве. Суд в течение одного дня в отсутствии представителя завода принял сторону ИЧП и назначил внешнее управление предприятием. С формальных позиций решение правильное, в то же время весьма странным выглядит то, что суд, с легкостью нашедший признаки несостоятельности крупного предприятия с многомиллиардным оборотом, даже не запросил финансовой докухментации у завода. В результате дальнейшего разбирательства оказалось, что администрация ЛМЗ не платила ремонтникам по причине того, что предъявленная к оплате сумма в пять раз превышала объем выполненных работ, акты сверки которых в итоге оказались фальшивыми. ИЧП являлось фирмой-однодневкой и после судебного разбирательства исчезло. Однако деятельность ЛМЗ на длительный срок оказалось парализованной, функционирование всего холдинга «Энергомашкорпорация» существенно осложнилось. Крайне трудным бывает развитие холдинга, когда некое его предприятие входит в орбиту интересов сразу двух крупных структур с принципиально различающимися взглядами на направления развития производственной деятельности такого спорного 4 Дочерними предприятиями корпорации являются крупнейшие предприятия тяжелого энергетического машиностроения такие, как «Атоммаш» (Волгодонск), «Сибэнергомаш» (Барнаул), «Уралэлектротяжмаш» (Екатеринбург), ПО «Электросила» (Санкт-Петербург), АО «Ленинградский металлический завод» (ЛМЗ) и другие. Предприятия холдинга уже несколько лет наращивают объемы производства успешно конкурируя с зарубежными фирмами не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. |
137 Агро, Инкомбанк, Менатеп и других). В период массовой приватизации было создано большое число конгломератных корпоративных структур под управлением этих банков. Часто при создании этих объединений их инициаторы не придерживались какой-либо разумной стратегии интеграции предприятий. Не умаляя роли этих банков в создании и функционировании корпоративных структур, необходимо отметить, что они начали переживать определенную эйфорию от успешной деятельности. Об этом говорит чрезмерное разрастание групп, когда в них включались производства «про запас», не имеющие прямой связи с основной деятельностью группы. Часто наблюдалось безответственное отношение к входящим в интегрированную структуру предприятиям максимальный увод их доходов на головную компанию за счет трансфертных цен без справедливого распределения конечной прибыли между всеми участниками. Стали формироваться группы диверсифицированного типа с эклектичным соединением производств и преобладанием финансово-спекулятивных операций. Потери от подобной деятельности очевидны отвлечение капитала от реального сектора, сложности с формированием оптимального состава участников у менее крупных и политизированных финансово-производственных объединений. Достаточно распространены случаи, когда корпоративные структуры испытывают серьезное давление со стороны как отечественных, так и зарубежных конкурентов, действия которых часто выходят за рамки закона и направлены, в лучшем случае, на создание препятствий нормальному функционированию отдельных предприятий объединения, а в худшем, на разрушение объединения с последующим захватом контроля над отдельными предприятиями разрушенной корпоративной структуры. В качестве примера приведем конфликт, в который оказался втянут холдинг «Энергомашкорпорация». Холдинг создан шесть лет назад и в настоящее время контролирует около 30 предприятий. Дочерними предприятиями корпорации являются крупнейшие предприятия тяжелого энергетического машиностроения такие, как «Атоммаш» (Волгодонск), «Сибэнергомаш» (Барнаул), «Уралэлектротяжмаш» (Екатеринбург), ПО «Электросила» (Санкт-Петербург), АО «Ленинградский металлический завод» и многие другие. Предприятия холдинга уже несколько лет наращивают объемы производства и заметно теснят своих европейских конкурентов не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Под удар конкурентов (одним из которых является компания «Сименс») холдинга попал Ленинградский металлический завод (ЛМЗ). Небольшое ремонтно-строительное ИЧП, выполняющее на предприятии работы по ремонту туалетов, подает иск о признании ЛМЗ банкротом на том основании, что завод не рассчитался за выполненный объем работ в установленные законом сроки. Суд в течение одного дня в отсутствии представителя завода принимает сторону ИЧП и назначает внешнее управление предприятием. С формальных позиций решение правильное по новому закону о банкротстве такая мера допускается в случае, если предприятие имеет задолженность комулибо и не погашает ее в течении трех месяцев. В тоже время весьма странным выглядит то, что суд, с легкостью нашедший признаки несостоятельности крупного предприятия с многомиллиардным оборотом, даже не запросил финансовой документации у завода. А дело в том, что администрация ЛМЗ не платила ремонтникам умышленно, так как предъявленная к оплате сумма в пять раз превышала объем выполненных работ. В результате проверки оказалось, что акты сверки оказались фальшивыми. ИЧП оказалось фирмой-однодневкой и после судебного разбирательства исчезло139 . В результате деятельность ЛМЗ на длительный срок оказалось парализованной, причем ситуация окончательно не прояснилась до сих пор, функционирование всего холдинга «Энергомашкорпорация» существенно осложнилось, что, конечно, играет на руку конкурентам объединения, в первую очередь зарубежным, которые по некоторым данным и инициировали, рассмотренную выше ситуацию. Для захвата контроля над корпорацией со стороны конкурентов могут использоваться 139 Тимченко С. «Битва «железных канцлеров»» // «Независимая газета», приложение Политэкономия, №1, январь 1999 г. 139 орбиту интересов сразу двух крупных структур с принципиально различающимися взглядами на направления развития производственной деятельности такого спорного предприятия. Рассмотрим ситуацию на ОАО «Пермские моторы». Не вдаваясь в подробности взаимоотношений акционеров этого крупнейшего моторостроительного холдинга, отметим, что в результате нескольких этапов перераспределения акций влияние на стратегию развития ведущего предприятия холдинга «Пермский моторный завод» стали оказывать две группы акционеров, отстаивающих противоположные стратегические интересы предприятия. В жесткой борьбе, апеллируя к Правительству, обе группы отстаивают свои принципиальные, но, в определенной мере, противоположные друг другу позиции. РАО «Газпром», только еще обещая загрузить предприятие заказами, ориентирует его на производство газоперекачивающих станций на базе авиационного двигателя собственной разработки холдинга, а в альянсе с Дженерал электрик другой газоперекачивающей станции (разработки воронежского завода). С другой стороны ФПГ «Интеррос», как один из крупных акционеров в альянсе с американской компанией «Пратт энд Уитни» стремится к налаживанию серийного выпуска американских авиационных двигателей с перспективой их продажи за рубежом, а также в России для оснащения отечественных самолетов. Перспектива этого проекта связана с последующим совершенствованием на основе полученного опыта собственного авиационного двигателя. Представляется, что на данном этапе развития государство должно сохранять возможность влияния на стратегию развития крупных структурно образующих межотраслевых предприятий. Ранее мы уже упоминали в позитивном ключе о совместном проекте группы «Сибирский алюминий» и авиастроительного завода «Авиакор», но рассматривая его с более глобальных позиций можно сказать, что в развитии данного объединения могут возникнуть существенные проблемы. Падение объемов авиаперевозок, неоптимально сложившаяся структура компанийперевозчиков и производителей авиатехники, старение технологической, производственной и кадровой базы, делают перспективы ее конкурентоспособности крайне пессимистичными. В этих условиях выход из кризиса может быть обеспечен лишь скоординированными действиями государства и бизнеса. С этих позиций самарский завод является не самым лучшим объектом инвестиций. Он по состоянию своей технологической базы хуже других заводов, а реанимация старого проекта самолета Ту-154 не соответствует стратегическим задачам подъема отрасли. Новые проекты (самолеты Ан-140 и Ан-70) разработка зарубежных конкурентов, украинских авиастроителей, к тому же имеющие сомнительные перспективы. Усилия государства последних лет, в том числе финансирование в рамках федеральных программ некоторых авиационных проектов, были направлены на иные способы подъема отрасли. Таким образом, очень важно, чтобы государство осуществляло «мягкие» ориентирующие (хотя бы консультативные) воздействия на процессы интеграции в промышленности, кроме того, необходима разработка механизмов согласования (гармонизации) интересов государства и частного бизнеса в интеграции промышленных предприятий. ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ, ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ РЕАЛИЗАЦИИ ПОТЕНЦИАЛА КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУР ХОЛДИНГОВОГО ТИПА Конфликты между участниками корпоративной структуры Одним из основных факторов, крайне негативно влияющих на эффективность деятельности корпоративных структур являются различные конфликты между их участниками. На этапе создания серьезные сложности могут возникнуть из-за конфликтов между потенциальными участниками корпоративной структуры, конфликтов с акционерами или руководителями отдельных предприятий из-за их несогласия с концепцией объединения и ролью своих предприятий в корпоративной структуре. В результате у инициаторов |