|
недостаток квалифицированных менеджеров. Уровень компетентности менеджеров часто не соответствует серьезности и сложности решаемых задач, что, естественно, не устраивает собственников предприятий. Некоторым косвенным подтверждением этому являются данные о смене менеджеров в 100 крупнейших российских акционерных обществах. Так, 50% генеральных директоров этих компаний вступили в должность после 1992 г., причем 25% —в 1997 г. До вступления в должность они в 36,4% случаев вообще не работали в данных компаниях, 45,5% случаев занимали должность заместителя генерального директора и в 18,2% случаев иную должность в данной компании. Конечно, определенное влияние на интенсивность смены высшего менеджмента в компаниях оказывает характерный для второй половины 90-х годов процесс слияния функций менеджеров и аутсайдеров в российских корпорациях — менеджеры становятся акционерами в корпорациях, а аутсайдеры по мере консолидации контроля< начинают функционировать в качестве менеджеров. Этот процесс, как правило, носит конфликтный характер и в определенных случаях приводит к смене высших менеджеров корпораций. Наконец, необходимо сказать, что ощутимое влияние на эффективность работы корпоративных структур оказывают нравственные принципы, которыми руководствуются руководители предприятий в своих действиях. В настоящее время достаточно часто действия менеджеров направлены не на обеспечение бесперебойного и эффективного функционирования возглавляемых ими структур, а на «перекачку» активов компаний в свои личные фирмы, личные счета в России и за рубежом, установление себе запредельно высоких окладов (при «ухудшении финансового состояния предприятий, многомесячных невыплатах заработной платы рядовым работникам, неплатежах в бюджет и по контрактам). Причиной таких действий прежде всего является неустойчивая ситуация в области корпоративного контроля, которая и стимулирует менеджмент к подготовке «золотых парашютов». 3. Сложности при организации оптимальных технологических и кооперационных связей между предприятиями корпорации. Достаточно часто корпоративные структуры испытывают серьезные сложности при1 организации оптимальных технологических и кооперационных связей между участниками объединения. Значительная часть ФПГ, холдингов, корпораций, других промышленных объединений изначально имеет избыточный состав предприятий. Среди участников объединений часто присутствуют лишние, дублирующие друг друга, навязанные федеральными или регионатьными властями, включенные «на . всякий случай», непрофильные предприятия. Это приводит к существенному увеличению издержек, распылению инвестиционных ресурсов, снижает |
144 урегулирования споров, по крайней мере, в качестве первой инстанции142 . На управляемость, а следовательно и на эффективность работы объединения также существенно влияют принципы на которых строятся внутрихолдинговые отношения. Определение оптимального баланса между самостоятельностью дочерних предприятий и централизацией управления является одной из наиболее важных задач любой корпоративной структуры, решение которой существенно влияет на эффективность деятельности как объединения в целом, так и каждого отдельного предприятия-участника. К сожалению, в настоящий момент существует множество примеров снижения эффективности деятельности корпоративной структуры как из-за некорректных действий центральной компании, так и изза излишней самостоятельности дочерних предприятий. Например, созданные в начале 1998 г. дочерние общества ОАО «КамАЗ» ОАО «Камский литейный завод», ОАО «Камский прессово-рамный завод», ОАО «Камаз-дизель» и ОАО «КамАЗинструментспецмаш» произвели реализацию основной продукции и запчастей, минуя торгово-финансовую компанию, торговый дом холдинга и компанию «КамАЗавтоцентр» по заниженным ценам. В результате только за первых два месяца своей деятельности эти дочерние предприятия нанесли холдингу ущерб в размере 2,35 млн. руб.143 . Приведем другой пример неэффективности внутреннего управления, связанный с участием Магнитогорского металлургического комбината в ФПГ. В 1995 г. это предприятие, вступив в ФПГ «Магнитогорская сталь», передало в качестве вклада в ее уставный капитал 25процентный пакет своих акций, получив взамен 65% акций ФПГ. В 1997 г. было заключено соглашение с ЕБРР о предоставлении предприятию кредита в размере 100 млн. долл. для инвестирования строительства стана «2000» холодной прокатки144 . Однако, несмотря на владение контрольным пакетом ФПГ, это предприятие не смогло передать в качестве залога кредитору находящийся в центральной компании ФПГ пакет акций. Этот пакет в начале года был передан генеральным директором ФПГ во вновь созданные дочерние структуры, подконтрольные ему лично. В результате многократных операций, проведенных, в том числе регистратором после наложения ареста на данный пакет, акции оказались у частных лиц. Уголовное дело на персонажей этой истории заведено, но факт налицо получение кредита для реализации эффективного инвестиционного проекта сорвано. Серьезной проблемой для многих корпоративных структур в настоящее время является недостаток квалифицированных менеджеров. Уровень компетентности менеджеров часто не соответствует серьезности и сложности решаемых задач, что, естественно, не устраивает собственников предприятий. Некоторым косвенным подтверждением этому являются данные о смене менеджеров в 100 крупнейших российских акционерных обществах. Так, 50% генеральных директоров этих компаний вступили в должность после 1992 г., причем 25% в 1997 г. До вступления в должность они в 36,4% случаев вообще не работали в данных компаниях, 45,5% случаев занимали должность заместителя генерального директора и в 18,2% случаев иную должность в данной компании. Конечно, определенное влияние на интенсивность смены высшего менеджмента в компаниях оказывает характерный для второй половины 90-х годов процесс слияния функций менеджеров и аутсайдеров в российских корпорациях менеджеры становятся и акционерами в корпорациях, а аутсайдеры по мере 142 Организация экономического сотрудничества и развития, директорат по финансам, налогам и делам предприятий, специальная группа по корпоративному управлению «Принципы корпоративного управления ОЭСР» // Доклад на конференции «Корпоративное управление в России», Москва, 31мая 2 июня 1999 г. 143 Информация агентства Прайм-ТАСС, «Независимая газета», приложение Политэкономия, №6, март 1998 г. 144 А.Усольцев. «На ладан ли дышит Магнитка?» // «Российская газета» № 79 (2188), 24 апреля 1999 г. 145 консолидации контроля начинают функционировать в качестве менеджеров. Этот процесс, как правило, носит конфликтный характер и в определенных случаях приводит к смене высших менеджеров корпораций. Помимо уровня компетенции менеджеров может быть еще большее влияние на эффективность работы корпоративных структур оказывают нравственные принципы, которыми руководствуются руководители предприятий в своих действиях. В настоящее время достаточно часто действия менеджеров направлены не на обеспечение бесперебойного и эффективного функционирования возглавляемых ими структур, а на «перекачку» активов компаний в свои личные фирмы, личные счета в России и за рубежом, установление себе запредельно высоких окладов (при ухудшении финансового состояния предприятий, многомесячных невыплатах заработной платы рядовым работникам, неплатежах в бюджет и по контрактам). Причиной таких действий прежде всего является неустойчивая ситуация в области корпоративного контроля, которая и стимулирует менеджмент к подготовке «золотых парашютов». В качестве других факторов, негативно влияющих на управляемость корпоративных структур, можно выделить также часто слабую совместимость схем управления и принятия решений на предприятиях объединения, возможные противоречия в уставах предприятийучастников корпоративной структуры. Сложности при организации оптимальных технологических и кооперационных связей между предприятиями корпорации Достаточно часто корпоративные структуры испытывают серьезные сложности при организации оптимальных технологических и кооперационных связей между участниками объединения. В первую очередь, это связано с возможной неоптимальностью состава корпоративной структуры. Значительная часть ФПГ, холдингов, корпораций, других промышленных объединений изначально имеет избыточный состав участников. Среди участников объединений часто присутствуют лишние, дублирующие друг друга, навязанные федеральными или региональными властями, включенные «на всякий случай», непрофильные предприятия. Это приводит к существенному увеличению издержек, распылению инвестиционных ресурсов, снижает управляемость всего объединения. В тоже время, как уже отмечалось, включение избыточных предприятий в состав той или иной корпоративной структуры часто делается намеренно, например, включение в состав объединения лишних или непрофильных региональных предприятий в последствии позволяет другим участникам корпоративной структуры закрепиться на достаточно закрытых в настоящее время региональных рынках. Включение в состав корпоративной структуры идентичных, дублирующих друг друга предприятий часто происходит вследствии ориентации инициаторов объединения на излишне оптимистичные сценарии развития экономической ситуации в России. Ожидания не оправдываются, это приводит к избытку производственных мощностей в рамках объединения, невозможности обеспечения их полной загрузки, а в итоге к значительному повышению издержек. Другая проблема плохая технологическая совместимость предприятий и неоптимальность мощностей предприятий в рамках корпоративной структуры. В качестве примера можно привести, уже упоминавшуюся, ситуацию в нефтегазовой отрасли, в которой развитие многих объединений тормозится несовпадением технологического уровня и масштабов производственных мощностей добывающих, с одной стороны, и перерабатывающих, с другой стороны, предприятий-участников корпоративных структур. Подобная ситуация сложилась, например, в холдинге «ЛУКОЙЛ». В 1998 г. нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» добыла 64,2 млн. тонн нефти. Из них на экспорт ушло 25,6 млн. тонн, 148 корпоративных структур холдингового типа является недостаточный уровень управляемости эти объединений. Основной проблемой в этом ряду являются частые конфликты между крупными акционерами корпоративной структуры или предприятий-участников. Кроме того, в последнее время, все большую актуальность приобретает проблема взаимоотношений реальных собственников предприятий и миноритарных акционеров. Государственным органам необходимо более активно участвовать в разрешении подобных конфликтов, разработать принципы и стратегию действий в подобных условиях с точки зрения развития экономики в целом, отстаивать свои стратегические интересы, особенно в объединениях где есть доля государственной собственности и приоритетных отраслях промышленности. Значительное влияние на управляемость, а следовательно и на эффективность работы корпоративных структур холдингового типа оказывают принципы на которых строятся внутрихолдинговые отношения. Существует множество примеров снижения эффективности деятельности корпоративной структуры как из-за некорректных действий центральной компании, так и из-за излишней самостоятельности дочерних предприятий. Поэтому, определение оптимального баланса между самостоятельностью дочерних предприятий и централизацией управления является одной из наиболее важных задач любой корпоративной структуры, решение которой существенно влияет на эффективность деятельности как объединения в целом, так и каждого отдельного предприятия-участника. Многие корпоративные структуры в настоящий момент испытывают серьезные сложности при организации оптимальных технологических и кооперационных связей между предприятиями корпорации. Это может быть связано как с изначальной неоптимальностью состава корпоративной структуры, так и с недостаточной технологической совместимостью предприятий. Решение этих проблем, как правило, требует значительных финансовых затрат, что для большинства объединений в настоящий момент не возможно. В качестве необходимых мер по созданию условий для реализации потенциала корпоративных структур холдингового типа можно отметить следующие: 1. Для нормализации процессов создания и деятельности корпоративных структур холдингового типа вне рамок Закона «О финансово-промышленных группах», совершенствования нормативной базы эти процессы в настоящее время необходимо форсировать разработку и принятие комплексного закона, регулирующего создание корпоративных структур в различных формах и видах, регулирование их деятельности, в том числе с позиций обеспечения прав потребителей, миноритарных акционеров, третьих сторон, перед которыми эти структуры имеют обязательства. Для решения хотя бы части проблем целесообразна разработка и введение в действие Указом Президента РФ Положения о холдингах с государственным участием и одновременная отмена устаревшего Временного положения о холдингах, утвержденного Указом Президента РФ от 16 ноября 1992 г. №1392. Принятие этого документа могло бы снять часть проблем в области корпоративного строительства, в какой-то мере определить принципы и идеологию будущего закона о корпоративных структурах холдингового типа. Положения о холдингах с государственным должно содержать общие принципы создания и деятельности подобных структур, определять общую стратегию деятельности государственных органов по отношению к подобным структурам. 2. Повышению эффективности интеграционных процессов способствовало бы внесение |