|
предприятия приватизировались, другие не подлежали даже акционированию. В результате научно-производственные комплексы превратились в конгломераты государственных унитарных предприятий, акционерных обществ с участием государственного и частного капитала, полностью частных предприятий. На определенном этапе к частным инвесторам приходило понимание того, что подобный конгломерат предприятий, работающих на договорных связях, не может быть эффективным. Они становились инициаторами и движущей силой создания корпорации, лоббировали проект во властных структурах, привлекали специализированные консалтинговые фирмы, организовывали переговорный процесс и т.п. Так, например, появилась «Корпорация «Аэрокосмическое оборудование», создание которой было оформлено постановлением Правительства от 14 ноября. 1998 года №1347 [51]. В состав корпорации, кроме частных хозяйствующих субъектов, вошли 3 акционерных общества с государственимм участием и 4 госпредприятия. Нужно отметить, что по причинам политического характера создание корпорации с участием частного капитала из предприятий ОК реально только в том случае, если головная, компания холдинга контролируется государством. Непонимание этого обстоятельства частными владельцами оборонных предприятий уже привело к отказу правительства поддержать ряд очень привлекательных проектов создания холдингов в ОК, например, проект объединения частных акционерных обществ JIOMO (г. Санкт-Петербург) и «Завод им. Дегтярева» (г. Ковров) с государственным предприятием КБМ (г. Коломна). 3. Создание экспортноориентированных холдингов. В условиях резкого сокращения объемов и номенклатуры государственного оборонного заказа и малой эффективности подавляющего большинства конверсионных программ единственным реальным источником финансового благополучия отечественных предприятий ОК является экспорт вооружений и военной техники (далее В и ВТ). Поэтому наличие или перспектива получения крупного заказа на поставку за рубеж дорогостоящих систем вооружения является мощным стимулом для объединения оборонных предприятий. Именно на этой основе были образованы такие корпорации, как: Концерн «Антей», ВПК «МАПО», АВПК «Сухой», «Объединенные балтийские верфи», ФПГ «Морская техника» и «Оборонительные системы». Инициатором объединения в большинстве случаев явились финансовые структуры, тесно связанные с экспортом вооружений. Цели, преследуемые этими структурами, заключались в следующем: во-первых, создать устойчивую систему кооперационных связей, обеспечивающую выполнение условий экспортных контрактов, но которым они выступали гарантами перед иностранным заказчиком, во-вторых, упорядочить финансовые расчеты |
68 Все уже сформированные или находящиеся на этапе образования корпорации в ОК можно с точки зрения выявления инициаторов их создания разделить на три группы. 1. Объединение юридических лиц, бывших ранее структурными подразделениями одного крупного предприятия. Одним из таких примеров является история распада и последующего создания НПО «Орион». В 1992 г. на основании положений закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности» из научно-производственного объединения «Орион» выделились по инициативе их руководителей опытные производства, получившие статус самостоятельных государственных предприятий. На первых порах их хозяйственная деятельность была довольно успешной. Сократив текущие издержки за счет свертывания всех работ по перспективным разработкам, сулившим отдачу только в перспективе, эти новые предприятия стали тиражировать ранее освоенную продукцию, имевшую некоторое время успех на рынке. Однако, такая «стратегия» не могла быть успешной в долговременном плане. Выпускаемая серийная продукция стремительно устаревала в моральном плане, что является характерным для продукции в области высоких технологий, а производители, освобожденные от авторского надзора, позволяли себе отступления от заложенных разработчиками требований к технологии производства, специализированные сложные изделия стали поступать в торговлю без необходимых сертификатов. В незавидном положении оказались и разработчики НПО «Орион». Лишенные опытноэкспериментальной базы и финансовых ресурсов для выполнения НИОКР из-за прекращения поступлений в их адрес доходов от продажи серийной продукции, они за четыре года не смогли поставить на поток ни одного нового вида продукции. Все предприятия оказались в столь сложном и бесперспективном положении, что их руководители выступили инициаторами объединения и выхода правительственного постановления «О реорганизации некоторых государственных предприятий Государственного комитета по оборонным отраслям промышленности» от 24 октября 1995 г. №1031, которое предусматривало преобразование в дочерние унитарные предприятия НПО «Орион» пяти самостоятельных государственных предприятий. Таким образом, была создана первая государственная корпорация, основанная на праве собственности и управляемая головной организацией как и классический холдинг, но отличающаяся от него тем, что управление дочерними организациями базируется не на обладании пакетами их акций, а в силу правового статуса головного и дочернего предприятия. 2. Создание холдингов со смешанным капиталом. Разгосударствление ОК осуществлялось весьма хаотично, в составе единого технологического комплекса одни предприятия приватизировались, другие не подлежали даже акционированию. В результате научнопроизводственные комплексы превратились в конгломераты государственных унитарных предприятий, акционерных обществ с участием государственного и частного капитала, полностью частные предприятия. На каком-то этапе к частным инвесторам приходило понимание того, что подобный конгломерат предприятий, работающих на договорных связях, не может быть эффективным. Они становились инициаторами и движущей силой создания корпорации, лоббировали проект во властных структурах, привлекали специализированные консалтинговые фирмы, организовывали переговорный процесс и т.п. Так, например, появилась «Корпорация «Аэрокосмическое оборудование», создание которой было оформлено постановлением Правительства от 14 ноября 1998 г. №1347. В состав корпорации, кроме частных хозяйствующих субъектов, вошли 3 акционерных общества с государственным 69 участием и 4 госпредприятия. Нужно отметить, что по причинам политического характера создание корпорации с участием частного капитала из предприятий ОК реально только в том случае, если головная компания холдинга контролируется государством. Непонимание этого обстоятельства частными владельцами оборонных предприятий уже привело к отказу правительства поддержать ряд очень привлекательных проектов создания холдингов в ОК, например, проект объединения частных акционерных обществ ЛОМО (г. Санкт-Петербург) и «Завод им. Дегтярева» (г. Ковров) с государственным предприятием КБМ (г. Коломна). 3. Создание экспортоориентированных холдингов. В условиях резкого сокращения объемов и номенклатуры государственного оборонного заказа и малой эффективности подавляющего большинства конверсионных программ единственным реальным источником финансового благополучия отечественных предприятий ОК является экспорт В и ВТ. Поэтому наличие или перспектива получения крупного заказа на поставку за рубеж дорогостоящих систем вооружения является мощным стимулом для объединения оборонных предприятий. Именно на этой основе были образованы такие корпорации, как холдинги Концерн «Антей», ВПК «МАПО», АВПК «Сухой», ЗАО «Объединенные балтийские верфи», ФПГ «Морская техника» и «Оборонительные системы». Более того, можно утверждать, что появление информации о желании группы предприятий в той или иной форме объединиться как правило свидетельствует о поступлении от иностранного заказчика крупного заказа по профилю этих предприятий. Если же создаваемая структура претендует на право самостоятельно осуществлять военно-техническое сотрудничество с западными странами, то сомнений по этому поводу быть не может. Так, например, информация о проекте объединения группы предприятий ОК вокруг НПО «Алмаз» говорит о том, что после балканского кризиса в портфеле ГК «Росвооружение» появились заявки на приобретение зенитно-ракетных комплексов С-300 ПМУ. Что же касается инициаторов и движущей силы создания устойчивых холдингов, то наличие экспортных контрактов, как фактор, положительно влияющего на позицию руководителей предприятий, не следует преувеличивать. Из «уклончиво-отрицательной» она меняется на «настороженно-нейтральную» и не более того. Как правило, угроза потери самостоятельности для руководителей государственных предприятий перевешивает возможность улучшения его финансового положения. Возможно, сделанные выводы о менталитете руководителей государственных предприятий и носят излишне обобщающий характер. Тем не менее, будучи участниками целого ряда проектов создания холдингов в ОК, мы беремся утверждать, что эти проекты не были бы реализованы, если бы в них не были заинтересованы финансовые структуры, тесно связанные с экспортом вооружений. Во всяком случае, именно так обстоит дело с созданием АВПК «Сухой», ВПК «МАПО», ЗАО «Объединенные балтийские верфи», ФПГ «Морская техника», ФПГ «Оборонительные системы», именно такие структуры были главными инициаторами и движущей силой проектов. Цели, преследуемые этими структурами, заключались в следующем. Во-первых, создать устойчивую систему кооперационных связей, обеспечивающую безусловное выполнение условий экспортных контрактов, по которым они выступали гарантами перед иностранным заказчиком. Во-вторых, упорядочить финансовые расчеты внутри корпорации и предотвратить использование финансовых ресурсов, получаемых от заказчика на цели, не связанные с выполнением контракта. В-третьих, замкнуть на себя все финансовые потоки с целью извлечения прибыли. Не пытаясь делать обобщений, заметим, что роль упомянутых финансовых структур в |