|
внутри корпорации и предотвратить неконтролируемое использование финансовых ресурсов, получаемых от заказчика, в-третьих, замкнуть на себя финансовые потоки. Необходимо заметить, что роль упомянутых финансовых структур в реформировании ОК нельзя оценить однозначно. С одной стороны, благодаря их усилиям были созданы крупные корпорации. С другой стороны, эти структуры были ориентированы только на выполнение конкретного экспортного контракта, а развитие корпорации в их сферу интересов не входило. Позицию непосредственно руководителей предприятий в период объединения можно охарактеризовать как «настороженно-нейтральную»: угроза потери самостоятельности для руководителей государственных предприятий зачастую перевешивает возможность улучшения его финансового положения. 4. Холдинги, создаваемые на базе крупных предприятий. В данном случае речь идет об организационно-правовых реформах в рамках одного крупного предприятия. Примером является развитие производственного объединения «Уральский оптико-механический завод» (УОМЗ) [112]. Осознав,, что сокращение государственного оборонного заказа явление долговременное, руководство УОМЗ разработало стратегию развития своего предприятия. Проведенные ими маркетинговые исследования показали; что самым перспективным направлением применительно к портфелю УОМЗ является создание оптико-электронных приборов, широко используемых в геодезии, на флоте, в авиаи космической технике как военного, так и гражданского назначения, в быту и т.д. Объективно оценивая свой научнопроизводственный потенциал лидирующие позиции по электронике и механике и отставание в оптике руководство УОМЗ предложило объединить в единый научнопроизводственный комплекс УОМЗ и предприятия ОК, спещтлизирующиеся на разработках оптических систем, но в федеральных органах исполнительной власти это предложение поддержки не встретило. УОМЗ был вынужден искать себе партнеров за рубежом и сейчас тесно сотрудничает со швейцарской фирмой Leica. По такому же пути на УОМЗ пошло развитие производства приборов на основе гиростабилизированных платформ, являющееся весьма перспективным, но абсолютно новым для УОМЗ классом изделий. Сейчас УОМЗ является совокупностью производственно-технических комплексов (ПТК), работающих как относительно самостоятельные бизнес-единицы, и одновременно головной компанией холдинга, в который на правах дочерних входят созданные совместно с иностранными партнерами предприятия. Логика развития бизнеса подводит руководство УОМЗ к идее преобразования в целях повышения эффективности производства в |
70 реформировании отечественного ОК нельзя оценить однозначно. С одной стороны, только благодаря их усилиям были созданы крупные корпорации. С другой стороны, эти структуры были ориентированы только на выполнение конкретного экспортного контракта, а развитие корпорации в их сферу интересов не входило, что и обуславливало их соответствующую финансовую политику. 4. Холдинги, создаваемые на базе крупных предприятий. Такие случаи нередки в ОК, но применительно к ним следует говорить не об интеграции научно-технического и производственного потенциала отрасли, а об организационно-правовых реформах в рамках одного крупного предприятия. Перспективы таких холдингов рассмотрим на примере развития производственного объединения «Уральский оптико-механический завод» (УОМЗ)83 . Осознав, что сокращение государственного оборонного заказа явление долговременное, руководство УОМЗ разработало стратегию развития своего предприятия. Проведенные ими маркетинговые исследования показали, что самым перспективным направлением применительно к портфелю УОМЗ является создание оптико-электронных приборов, широко используемых в геодезии, на флоте, в авиаи космической технике как военного, так и гражданского назначения, в быту и т.д. Объективно оценивая свой научно-производственный потенциал лидирующие позиции по электронике и механике и отставание в оптике руководство УОМЗ предложило объединить в единый научно-производственный комплекс УОМЗ и предприятия ОК, специализирующиеся на разработках оптических систем, но в федеральных органах исполнительной власти это предложение поддержки не встретило. УОМЗ был вынужден искать себе партнеров за рубежом и сейчас тесно сотрудничает со швейцарской фирмой Leica. По такому же пути на УОМЗ пошло развитие производства приборов на основе гиростабилизированных платформ, являющееся весьма перспективным, но абсолютно новым для УОМЗ классом изделий. Сейчас УОМЗ является совокупностью производственно-технических комплексов (ПТК), работающих как относительно самостоятельные бизнес-единицы, и одновременно головной компанией холдинга, в который на правах дочерних входят созданные совместно с иностранными партнерами предприятия. Логика развития бизнеса подводит руководство УОМЗ к идее преобразования в целях повышения эффективности производства в холдинг и самого завода, однако этому препятствует целый ряд факторов. Причины, не позволяющие преобразовать ПТК в дочерние акционерные общества, руководство УОМЗ видит в следующем. Во-первых, продукция ПТК, работающих на внешнем и внутреннем рынках, оплачивается по разному. Первые обеспечивают все подразделения УОМЗ деньгами на зарплату и оборотными средствами, продукция вторых идет по бартеру на налоговые выплаты. Если УОМЗ преобразовать в холдинг, часть дочерних предприятий останется без оборотных средств. Во-вторых, сегодняшним ПТК, экспортирующим военную продукцию, после образования холдинга будет не под силу одним содержать мобилизационные мощности. Однако, по нашему мнению, эти лежащие на поверхности факторы носят организационно-технический характер и могут быть преодолены, а порочной является сама идея индивидуального выживания и развития предприятий ОК, хотя бы и весьма крупных. Динамика финансового положения УОМЗ может быть условно разбита на несколько этапов: 83 Д. Лубков. «Защита от собственника» // «Эксперт», №43, 1998 г. |