|
акционерный холдинг и самого завода, однако этому, по мнению руководства завода, препятствует целый ряд факторов. В частности, продукция ПТК, работающих на внешнем и внутреннем рынках, оплачиваегся но разному. Первые обеспечивают все подразделения УОМЗ деньгами на зарплату и оборотными средствами, продукция вторых идет по бартеру и частично обеспечивает налоговые выплаты. В итоге, если УОМЗ преобразовать в холдинг, часть дочерних предприятий останется без оборотных средств. Критики позиции руководства завода отмечают, что эти лежащие на поверхности факторы носят организационно-технический характер и могут быть преодолены, а порочной является сама идея индивидуального выживания и развития предприятий ОК, хотя бы и весьма крупных. С учетом организационно-правовой формы головного предприятия холдинга корпорации в ОК можно разделить на три группы. 1. Головная компания акционерное общество. По этой схеме создавался концерн «Антей», и она предусматривала: акционирование головного предприятия и закрепление в федеральной собственности контрольного пакета создаваемого акционерного общества; акционирование и частичную приватизацию входящих в концерн предприятий и внесение в уставный капитал головной компании государственных пакетов акций. Таким образом, концерн «Антей» задумывался как классический холдинг, все участники которого являются акционерными обществами открытого типа, а головная компания управляет дочерними обществами, владея их пакетом акций. В теории именно такой подход к созданию холдингов представляется оптимальным, поскольку позволяет избежать формирования холдингов, представляющих собой объединение государственных унитарных предприятий и акционерных обществ, что существенно затрудняет выстраивание системы управления корпорацией. На практике существующая нормативная база не позволяет в кратчайший срок осуществить процедуры акционирования государственных предприятий даже в тех случаях, когда речь идет не о продаже предприятий, а всего лишь о смене их организационно-правовой формы, то есть об акционировании с закреплением: 100% акций создаваемого акционерного общества в государственной собственности. В итоге попытка создать концерн «Антей» только из акционерных обществ привела к значительному затягиванию процесса. Достаточно сказать, что первый документ о создании концерна распоряжение Правительства РФ №1224-р [13] вышел 9 июля 1993 года, но до сих пор планы формирования его состава в полном объеме не реализованы. В силу конфликта интересов федеральных органов исполнительной власти, руководства субъекта |
70 реформировании отечественного ОК нельзя оценить однозначно. С одной стороны, только благодаря их усилиям были созданы крупные корпорации. С другой стороны, эти структуры были ориентированы только на выполнение конкретного экспортного контракта, а развитие корпорации в их сферу интересов не входило, что и обуславливало их соответствующую финансовую политику. 4. Холдинги, создаваемые на базе крупных предприятий. Такие случаи нередки в ОК, но применительно к ним следует говорить не об интеграции научно-технического и производственного потенциала отрасли, а об организационно-правовых реформах в рамках одного крупного предприятия. Перспективы таких холдингов рассмотрим на примере развития производственного объединения «Уральский оптико-механический завод» (УОМЗ)83 . Осознав, что сокращение государственного оборонного заказа явление долговременное, руководство УОМЗ разработало стратегию развития своего предприятия. Проведенные ими маркетинговые исследования показали, что самым перспективным направлением применительно к портфелю УОМЗ является создание оптико-электронных приборов, широко используемых в геодезии, на флоте, в авиаи космической технике как военного, так и гражданского назначения, в быту и т.д. Объективно оценивая свой научно-производственный потенциал лидирующие позиции по электронике и механике и отставание в оптике руководство УОМЗ предложило объединить в единый научно-производственный комплекс УОМЗ и предприятия ОК, специализирующиеся на разработках оптических систем, но в федеральных органах исполнительной власти это предложение поддержки не встретило. УОМЗ был вынужден искать себе партнеров за рубежом и сейчас тесно сотрудничает со швейцарской фирмой Leica. По такому же пути на УОМЗ пошло развитие производства приборов на основе гиростабилизированных платформ, являющееся весьма перспективным, но абсолютно новым для УОМЗ классом изделий. Сейчас УОМЗ является совокупностью производственно-технических комплексов (ПТК), работающих как относительно самостоятельные бизнес-единицы, и одновременно головной компанией холдинга, в который на правах дочерних входят созданные совместно с иностранными партнерами предприятия. Логика развития бизнеса подводит руководство УОМЗ к идее преобразования в целях повышения эффективности производства в холдинг и самого завода, однако этому препятствует целый ряд факторов. Причины, не позволяющие преобразовать ПТК в дочерние акционерные общества, руководство УОМЗ видит в следующем. Во-первых, продукция ПТК, работающих на внешнем и внутреннем рынках, оплачивается по разному. Первые обеспечивают все подразделения УОМЗ деньгами на зарплату и оборотными средствами, продукция вторых идет по бартеру на налоговые выплаты. Если УОМЗ преобразовать в холдинг, часть дочерних предприятий останется без оборотных средств. Во-вторых, сегодняшним ПТК, экспортирующим военную продукцию, после образования холдинга будет не под силу одним содержать мобилизационные мощности. Однако, по нашему мнению, эти лежащие на поверхности факторы носят организационно-технический характер и могут быть преодолены, а порочной является сама идея индивидуального выживания и развития предприятий ОК, хотя бы и весьма крупных. Динамика финансового положения УОМЗ может быть условно разбита на несколько этапов: 83 Д. Лубков. «Защита от собственника» // «Эксперт», №43, 1998 г. 72 отечественном ОК, позволяет сделать следующие выводы: 1. Не следует полагаться на инициирование и серьезную поддержку интеграционных процессов со стороны директората ОК. 2. Интересы и кадровый потенциал федеральных органов не соответствуют задачам интенсификации процессов создания холдингов в ОК. 3. Интересы частного капитала, связанного с ОК, ограничиваются его узким сектором и не всегда совпадают с государственными. 4. Нужна целевая программа создания холдингов в ОК, предусматривающая плановые задания и средства для привлечения квалифицированных специалистов. Рассмотрим теперь схемы и процедуры создания холдингов в ОК, которые определяются главным образом организационно-правовой формой головного предприятия холдинга. 1. Головная компания акционерное общество. По этой схеме создавался концерн «Антей», и она предусматривала: акционирование головного предприятия и закрепление в федеральной собственности контрольного пакета создаваемого акционерного общества; акционирование и частичную приватизацию входящих в концерн предприятий и внесение в уставный капитал головной компании государственных пакетов акций. Таким образом, концерн «Антей» задумывался как классический холдинг, все участники которого являются акционерными обществами открытого типа, а головная компания управляет дочерними обществами, владея их пакетом акций. В теории именно такой подход к созданию холдингов представляется оптимальным, поскольку позволяет избежать формирования холдингов, представляющих собой объединение государственных унитарных предприятий и акционерных обществ, что существенно затрудняет выстраивание системы управления корпорацией. Однако на практике попытка создать корпорацию только из акционерных обществ приводит к затягиванию процесса сверх всяких разумных пределов. Достаточно сказать, что первый документ о создании концерна «Антей» распоряжение Правительства РФ №1224-р вышел 9 июля 1993 г., но до сих пор планы формирования его состава в полном объеме не реализованы. В силу конфликта интересов федеральных органов исполнительной власти, руководства субъекта федерации, руководителей предприятий и финансовых структур, связанных с экспортом В и ВТ, концепция создания концерна трижды менялась в части перечня предприятий, подлежащих включению в состав концерна, планов их приватизации, размеров пакетов акций, вносимых в уставный капитал головной компании, передаваемых субъектам Федерации, продаваемых руководителям учреждений. Кроме того, переход от чековой к денежной форме приватизации также затормозил процесс акционирования государственных предприятий. Ситуация еще больше осложнилась с принятием в 1997 году нового закона о приватизации. При этом приходится констатировать, что существующая нормативная база не позволяет в кратчайший срок осуществить процедуры акционирования государственных предприятий даже в тех случаях, когда речь идет не о продаже предприятий, а всего лишь о смене их организационно правовой формы, то есть об акционировании с закреплением 100% акций создаваемого акционерного общества в государственной собственности. В результате идеальная в теории схема создания холдингов в ОК из одних акционерных |