|
федерации, руководителей предприятий и финансовых структур, связанных с экспортом В и ВТ, концепция создания концерна трижды менялась в части перечня предприятий, подлежащих включению в состав концерна, планов их приватизации, размеров пакетов; акций, вносимых в уставной капитал головной компании, передаваемых субъектам федерации, продаваемых частным структурам. 2. Головная компания государственное унитарное предприятие. По такой схеме создавались АВПК «Сухой» и ВПК «МАПО». В уставные фонды головных компаний, созданных на основании < соответствующих указов Президента РФ, вносились государственные пакеты акций только уже существующих акционерных обществ, включаемых в состав холдингов, а подлежащие таковому включению государственные унитарные предприятия преобразовывались в дочерние головного предприятия без изменения их организационно-правовой формы. Эта схема позволила создать ВПК «МАПО» менее чем за год с соблюдением всех формальных процедур преобразования государственных предприятий в дочерние: присоединение предприятия к головному и последующее выделение дочернего. Однако, при создании АВПК «Сухой» процесс затянулся по причине противодействия руководителей государственных унитарных предприятий КнААПО иНАПО, поддерживаемых губернаторами Хабаровского края и Новосибирской области. На основе постановления Правительства РФ от 11 октября 1994 года №1511 «О мерах по учету интересов субъектов Российской Федерации при управлении объектами федеральной собственности» [18] был заключен ряд соглашений с регионами, предусматривающих совместное управление государственными предприятиями и требующих согласования с субъектами федерации решений федеральных органов о реорганизации государственных унитарных предприятий ОК, а также об освобождении от должности их руководителей. Можно привести целый ряд примеров, когда директор государственного предприятия саботировал решения правительства и президентские указы, будучи защищенным от освобождения от должности соглашением правительства с регионом о необходимости совместного решения по этому вопросу. 3. Создание корпорации в форме ФПГ. В оборонном комплексе создан целый ряд объединений в форме финансово-промышленных групп, в том числе и с участием государственного капитала: «Морская техника», «Оборонительные системы», «Точность» и другие, однако все эти ФПГ по сути своей являются не холдингами, а ассоциациями предприятий. Затруднительно привести примеры, когда центральная компания управляла бы государственными предприятиями или в ее уставный капитал были бы внесены |
67 противоположных направлениях. В силу того, что во времени в силу тех или иных внешних обстоятельств «удельный вес» каждого из факторов может резко меняться, может и не один раз измениться и позиция директора. По наблюдениям авторов маятник желаний директоров предприятий ОК за время создания крупной корпорации совершает иногда два-три полных колебания от безусловной поддержки создания корпорации, сопровождаемой письмом президенту, до категоричного неприятия самой идеи обращением в суд с иском к тому же президенту. Иногда этот маятник застревает в нейтральном положении, и директор предлагает создать вместо корпорации ФПГ. Может возникнуть закономерный вопрос стоит ли в контексте анализа проблемы создания государственных холдингов уделять столько внимания позиции по этому вопросу руководителей госпредприятий? В конце концов, они являются всего лишь наемными работниками и должны выполнять все решения правительства. На деле все обстоит не так просто. Руководитель унитарного предприятия, хотя бы и находящегося в федеральной собственности, очень сильно зависит от местных властей. Эта зависимость часто проистекает и из-за задолженности местному бюджету и/или местным организациям, подконтрольным руководству региона, и из-за желания получать региональный гарантированный заказ, могут быть и иные причины, на которых мы не будет останавливаться. В этом случае директор вынужден отражать позицию местных властей, которые обоснованно опасаются, что при создании корпорации они потеряют контроль над частью финансовых потоков предприятия, а налоги в местный бюджет могут уменьшится. И здесь складывается парадоксальная ситуация. Действующий директор, выполняя волю администрации региона, может саботировать выполнение правительственных решений, всячески тормозить процесс фактического создания корпорации, а федеральное правительство ничего не может с этим сделать. Дело в том, что на основе постановления Правительства РФ от 11 октября 1994 г. №1511 «О мерах по учету интересов субъектов Российской Федерации при управлении объектами федеральной собственности» был заключен ряд соглашений с регионами, предусматривающих совместное управление государственными предприятиями и требующих согласования с субъектами федерации решений федеральных органов о реорганизации государственных унитарных предприятий ОК, а также об освобождении от должности их руководителей. Можно привести целый ряд примеров, когда директор государственного предприятия саботировал решения правительства и президентские указы, будучи защищенным от освобождения от должности соглашением правительства с регионом о необходимости совместного решения по этому вопросу. Наиболее яркий пример отказ руководителя государственного оборонного предприятия КнААПО выполнить Указ Президента РФ и постановление Правительства РФ о реорганизации этого предприятия. Более того, этот директор обратился в суд с иском к президенту и правительству. Эти действия были совершены только потому, что директор сумел убедить губернатора Хабаровского края в том, что реорганизация предприятия нанесет ущерб бюджету края, и заручился его поддержкой. А по соглашению с Хабаровским краем освободить от должности директора оборонного предприятия можно только с согласия губернатора. Очевидно, что подобные соглашения практически лишают федеральные органы возможности реально влиять на реформирование государственных предприятий. С учетом всех изложенных обстоятельств отношение руководителей оборонных предприятий к созданию холдингов может быть интегрально определено как «уклончивоотрицательное», что не позволяет рассчитывать на них как на основную движущую силу объединительного процесса. 72 отечественном ОК, позволяет сделать следующие выводы: 1. Не следует полагаться на инициирование и серьезную поддержку интеграционных процессов со стороны директората ОК. 2. Интересы и кадровый потенциал федеральных органов не соответствуют задачам интенсификации процессов создания холдингов в ОК. 3. Интересы частного капитала, связанного с ОК, ограничиваются его узким сектором и не всегда совпадают с государственными. 4. Нужна целевая программа создания холдингов в ОК, предусматривающая плановые задания и средства для привлечения квалифицированных специалистов. Рассмотрим теперь схемы и процедуры создания холдингов в ОК, которые определяются главным образом организационно-правовой формой головного предприятия холдинга. 1. Головная компания акционерное общество. По этой схеме создавался концерн «Антей», и она предусматривала: акционирование головного предприятия и закрепление в федеральной собственности контрольного пакета создаваемого акционерного общества; акционирование и частичную приватизацию входящих в концерн предприятий и внесение в уставный капитал головной компании государственных пакетов акций. Таким образом, концерн «Антей» задумывался как классический холдинг, все участники которого являются акционерными обществами открытого типа, а головная компания управляет дочерними обществами, владея их пакетом акций. В теории именно такой подход к созданию холдингов представляется оптимальным, поскольку позволяет избежать формирования холдингов, представляющих собой объединение государственных унитарных предприятий и акционерных обществ, что существенно затрудняет выстраивание системы управления корпорацией. Однако на практике попытка создать корпорацию только из акционерных обществ приводит к затягиванию процесса сверх всяких разумных пределов. Достаточно сказать, что первый документ о создании концерна «Антей» распоряжение Правительства РФ №1224-р вышел 9 июля 1993 г., но до сих пор планы формирования его состава в полном объеме не реализованы. В силу конфликта интересов федеральных органов исполнительной власти, руководства субъекта федерации, руководителей предприятий и финансовых структур, связанных с экспортом В и ВТ, концепция создания концерна трижды менялась в части перечня предприятий, подлежащих включению в состав концерна, планов их приватизации, размеров пакетов акций, вносимых в уставный капитал головной компании, передаваемых субъектам Федерации, продаваемых руководителям учреждений. Кроме того, переход от чековой к денежной форме приватизации также затормозил процесс акционирования государственных предприятий. Ситуация еще больше осложнилась с принятием в 1997 году нового закона о приватизации. При этом приходится констатировать, что существующая нормативная база не позволяет в кратчайший срок осуществить процедуры акционирования государственных предприятий даже в тех случаях, когда речь идет не о продаже предприятий, а всего лишь о смене их организационно правовой формы, то есть об акционировании с закреплением 100% акций создаваемого акционерного общества в государственной собственности. В результате идеальная в теории схема создания холдингов в ОК из одних акционерных 73 обществ на практике приводит к значительному затягиванию процесса корпоратизации. 2. Головная компания государственное унитарное предприятие. По такой схеме создавались АВПК «Сухой» и ВПК «МАПО». В уставные фонды головных компаний, созданных на основании соответствующих указов Президента РФ, вносились государственные пакеты акций только уже существующих акционерных обществ, включаемых в состав холдингов, а подлежащие таковому включению государственные унитарные предприятия преобразовывались в дочерние головного предприятия без изменения их организационноправовой формы. Эта схема позволила создать ВПК «МАПО» менее чем за год с соблюдением всех формальных процедур преобразования государственных предприятий в дочерние: присоединение предприятия к головному и последующее выделение дочернего. Что касается АВПК «Сухой», то там этот процесс затянулся по причине противодействия руководителей государственных унитарных предприятий КнААПО и НАПО, поддерживаемых губернаторами Хабаровского края и Новосибирской области. О причинах и механизмах такого сопротивления говорилось выше. 3. Создание корпорации в форме ФПГ. В оборонном комплексе создан целый ряд объединений в форме финансово-промышленных групп, в том числе и с участием государственного капитала: «Морская техника», «Оборонительные системы», «Точность» и другие, однако все эти ФПГ по сути своей являются не холдингами, а ассоциациями предприятий. Во всяком случае, нам не известны случаи, когда центральная компания управляла бы государственными предприятиями или в ее уставный капитал были бы внесены государственные пакеты акций оборонных предприятий. В этой связи нужно отметить, что позиция государства в отношении ФПГ в части создания на их базе государственных холдингов не отличалась постоянством. Так, например, Указом Президента РФ от 28 октября 1994 г. №2023 о государственной поддержке ФПГ «Интеррос» правительству поручалось принять программу мер поддержки этой группы, предусмотрев в ней возможность «передачи в коммерческое или доверительное управление предприятию-представителю интересов финансово-промышленной группы временно закрепленных за государством пакетов акций предприятий-участников группы». Этим же указом предусматривалось распространение указанной меры государственной поддержки и на другие ФПГ, то есть планировалось создание на базе ФПГ государственных холдингов. Однако уже через несколько месяцев появилось разъяснение Госкомимущества России от 17 апреля 1995 г. №АР-35/3493 по поводу внесения в уставные капиталы ФПГ государственных пакетов акций акционерных обществ, созданных в процессе приватизации государственных (муниципальных) предприятий, а также иного, государственного имущества, в котором содержался фактический запрет на подобные операции. Анализ деятельности некоторых созданных в ОК холдингов с государственным участием позволяет отметить некоторые общие для них проблемы. Для принятия на правительственном уровне решения о создании государственной корпорации или о регистрации ФПГ с участием государственных предприятий требуется разработать и представить технико-экономическое обоснование (ТЭО), в том числе состава корпорации. Перманентная трансформация состава ВПК «МАПО», концерна «Антей», ФПГ «Морская техника», «Оборонительные системы», «Точность» и других свидетельствует о формальном подходе к разработке ТЭО в части проведения маркетинговых исследований и оценке перспектив совместной деятельности предприятий, включаемых в состав корпорации или ФПГ. |