|
высококвалифицированных специалистов, лоббирования проекта в высших властных сферах, подготовки и согласования президентских указов,, правительственных постановлений, распоряжений министерств и ведомств, технических обоснований, проведения переговоров с руководителями регионов и предприятий. Как показала практика, работники федеральных ведомств по собственной инициативе не захотели вести эту работу, да и не смогли бы ее осуществлять собственными силами. 2. Отсутствие инициативы и серьезной поддеро/ски интеграционных процессов со стороны директората ОК. В целом директорский корпус осознает, что создание холдингов сулит их предприятиям немалые выгоды, однако руководители государственных оборонных предприятий находятся в особом положении, вызывающем у них определенные сомнения в целесообразности интеграции в жесткой форме. Разработка и производство вооружений и военной техники характеризуются высокой степенью специализации. Поэтому, если отказ директора нефтеперерабатывающего завода войти в состав той или иной нефтяной компании приведет к переориентации поставок нефти этой компании на другой завод, то директор серийного завода по производству истребителей «СУ» понимает, что передача заказа авиационным заводам, специализирующимся на производстве бомбардировщиков или даже истребителей «МИГ», практически невозможна. Кроме того, статус государственного предприятия или акционерного общества, находящегося в госуправлении, дает основание его руководителю рассчитывать на получение государственного оборонного заказа вне зависимости от вхождения предприятия в какую-либо корпорацию, поскольку фактически решающее слово в этом вопросе остается не за руководством корпорации, а за Минэкономики, Минобороны. России, а в случае экспортных контрактов ГК «Росвооружение». Еще одно специфическое обстоятельство определяет негативное отношение директоров ОК к вхождению их предприятий в корпорации производство гражданской продукции в рамках конверсии, которое осуществляется практически на всех предприятиях ОК. Вхождение в корпорацию повлечет внешний контроль за этой сферой деятельности предприятия. Вне корпорации органы государственного управления в основном контролируют деятельность предприятий ОК в части их основной деятельности, связанной с оборонным производством, фактически отдавая гражданский бизнес, часто весьма прибыльный, на откуп директору. При этом высокая прибыльность конверсионного производства в большинстве случаев обусловлена отнесением существенной части издержек на себестоимость работ, связанных с выполнением оборонного государственного заказа. Таким образом, по сути дела, одни и те же предприятия ОК участвуют одновременно |
64 предприятия для формирования той или иной корпорации? Какие схемы, механизмы процедуры планируется использовать при создании холдингов с учетом целого ряда специфических особенностей ОК? Что же касается непосредственно темы нашего исследования создание холдингов с государственным участием, то главный недостаток государственной программы и утверждающих ее документов отсутствие плановых заданий по формированию холдингов. На первый взгляд такое утверждение может показаться странным, однако, по нашему мнению, без жесткого принуждения и установления соответствующим федеральным органам исполнительной власти конкретных сроков создания холдингов обойтись нельзя. Разработка и реализация проектов по созданию корпорации из предприятий ОК в силу своей специфики, о чем пойдет речь ниже, требуют от полутора до двух лет напряженной работы группы высококвалифицированных специалистов, лоббирования проекта в высших властных сферах, подготовки и согласования президентских указов, правительственных постановлений, распоряжений министерств и ведомств, технических обоснований, проведения переговоров с руководителями регионов и предприятий. Совершенно очевидно, что по собственной инициативе работники федеральных ведомств эту работу вести не захотят, да и не смогут ее осуществлять собственными силами. В этом смысле ситуация резко ухудшилась после выделения из Минэкономики России самостоятельных агентств, курирующих оборонный комплекс. Теперь объединение нескольких десятков подведомственных агентству предприятий в 2-3 концерна угрожает существованию самого агентства как федерального органа, поскольку управление таким небольшим числом объектов специальным органом выглядит неоправданным расточительством. Не следует рассчитывать и на интенсивный процесс создания холдингов в ОК «снизу», по инициативе руководителей оборонных предприятий. В целом директорский корпус довольно ясно и верно представляет себе, что создание холдингов сулит их предприятиям немалые выгоды, однако нужно понимать, что руководители государственных оборонных предприятий находятся в особом положении, вызывающем у них определенные сомнения в целесообразности интеграции в жесткой форме. Разработка и производство вооружений и военной техники (В и ВТ) характеризуются высокой степенью специализации. Поэтому, если отказ директора нефтеперерабатывающего завода войти в состав той или иной нефтяной компании приведет к переориентации поставок нефти этой компании на другой завод, то директор серийного завода по производству истребителей «СУ» понимает, что передача заказа авиационным заводам, специализирующимся на производстве бомбардировщиков или даже истребителей «МИГ», практически невозможна. Кроме того, статус государственного предприятия или акционерного общества, находящегося в госуправлении, дает основание его руководителю рассчитывать на получение государственного оборонного заказа вне зависимости от вхождения предприятия в какую-либо корпорацию, поскольку фактически решающее слово в этом вопросе остается за Минэкономики и Минобороны России, а не за руководством корпорации. Да и по экспортным контрактам на поставку В и ВТ, носящим коммерческий характер, руководство корпорации, определяющее завод-поставщик, обязано согласовывать свое решение с ГК «Росвооружение». Еще одно специфическое для ОК обстоятельство определяет негативное отношение директоров к вхождению их предприятий в корпорации. Все предприятия ОК в большей или 65 меньшей степени осуществили конверсию военного производства. При этом выпуск гражданской продукции в подавляющем большинстве случаев имеет совершенно иную кооперацию, чем производство В и ВТ. Поэтому директор прекрасно понимает, что вхождение в корпорацию вряд ли будет способствовать развитию производства гражданской продукции, а внешний контроль за этой сферой деятельности появится. Последнее обстоятельство очень важно, так как органы государственного управления в основном контролируют деятельность предприятий ОК в части их основной деятельности, связанной с оборонным производством, фактически отдавая гражданский бизнес, очень часто весьма прибыльный, на откуп директору. При этом отметим, что высокая прибыльность конверсионного производства связана с отнесением существенной части издержек на себестоимость работ, связанных с выполнением оборонного государственного заказа. Таким образом, по сути дела, одни и те же предприятия ОК участвуют одновременно в широкомасштабном «государственном» цикле производства и в ограниченном «частном». Это подтверждается тем, что в процессе обсуждения возможных организационных схем создания холдингов иногда возникают весьма экзотические предложения о юридическом вхождении предприятия в корпорацию в части производства В и ВТ при сохранении его полной самостоятельности в части гражданского производства. Создание холдингов зачастую требует преобразования одних унитарных предприятий в дочерние предприятия других. Для реализации такого преобразования требуется сначала присоединить одно предприятие к другому с ликвидацией юридического лица, а затем это присоединенное предприятие выделить. С одной стороны, длительность процедуры преобразования предприятия удваивается, с другой, возникают проблемы психологического характера. Руководители предприятий, преобразуемых в дочерние, не без оснований боятся, что процесс присоединение их предприятия к другому состоится, а его планируемое выделение либо затянется, либо вообще не состоится. Опасаются они и того, что при выделении их предприятия из материнского дочернее предприятие получит не все активы, переданные при присоединении. Все эти факторы порождают сопротивление руководителей предприятий, преобразуемых в дочерние, которое при поддержке региональных властей оказывается зачастую непреодолимым препятствием на пути реорганизации. В то же время специфика развития российского ОК в определенной степени оказывает и стимулирующее воздействие на развитие интеграционных процессов, умеряя амбиции директората. В первую очередь это связано с резким сокращением оборонного заказа и высвобождением больших объемов производственных мощностей по производству В и ВТ на уровне целых предприятий, и даже высокий уровень специализации оборонного производства не гарантирует директорам сохранения загрузки производства. Так, например, производство всей гаммы самолетов марки «СУ» может быть организовано на трех заводах: в Иркутске, Комсомольске-на-Амуре, Новосибирске при объективной потребности в производственных мощностях только одного предприятия. По ряду позиций В и ВТ сокращение оборонного заказа достигло такого уровня, что потребность в серийных заводах отпала вообще, а выполнение госзаказа может быть организовано на мощностях опытных производств соответствующих НИИ и КБ, В частности, такая ситуация сложилась по самолетам марки «МИГ». Стимулом для организационных преобразований ОК является и выполнение крупных долгосрочных экспортных контрактов. На первый взгляд, ситуацию, когда совокупность кооперационных связей определена, устойчива и защищена контрактами, исполнение которых контролируется государственными структурами, стремление директоров отдельных участников кооперации к созданию юридически оформленной корпорации ценой утраты своей самостоятельности выглядит несколько странно. Но это только на первый взгляд. Дело |