|
формации “по-восходящей”. Несмотря на статистический характер подобной информации и возможность ее компьютерной обработки, она также не может быть идеальной ввиду присутствия субъективных элементов при ее отборе. Таким образом, даже в самой жесткой системе все виды отношений нельзя полностью формализовать, поскольку люди всегда преследуют свои собственные интересы, побуждающие их вносить коррективы в интерпретацию директив и отбор информации, передаваемой наверх. Тем не менее, если рассматривать предприятие как систему, любая управленческая информация представляет собой совокупность потоков параметров, являющихся для различных объектов входящими или выходящими, исполняющими роль носителя такой характеристики предприятия, как устойчивость его функционирования. Поэтому для повышения исполнительской дисциплины должны быть разработаны специальные административные инструкции, определяющие форму написания официальных документов, порядок осуществления докладов подчиненных своим руководителям, а также ответственность за то, кто конкретно контролирует ход выполнения тех или иных мероприятий, кто выдает нужную информацию и прочие установки. Кроме того, необходима строгая форма отчетности с использованием стандартных бланков носителей информации, содержащих указания по их правильному заполнению. В целях совершенствования системы внутреннего обмена информацией, руководителям всех уровней управления предприятием необходимо требовать от подчиненных периодических отчетов о проделанной работе по установленной форме. Данные отчеты должны представляться в виде ежедневных, еженедельных, ежемесячных и других письменных или устных донесений либо путем проведения регулярных собраний сотрудников, где может происходить взаимный обмен информацией с руководителем. По мнению автора диссертации, подобная отчетность улучшит процесс коммуникации в рамках предприятия и позволит руководителям лучше узнать деловые и личные качества своих подчиненных. |
302 Автор считает, что движение управленческой информации “по нисходящей” не бывает механическим, поскольку руководители высшего звена передают только * директивы общего характера, а руководители нижестоящих звеньев должны их конкретизировать и интерпретировать в частные задачи. Поскольку подобная интерпретация директив высшего руководства представляет собой творческий процесс, зависящий как от образовательного уровня руководителей низших звеньев, так и;от времени, отпущенного им на.осуществление этого процесса, нельзя исключать различного характера отклонения и подмену общей задачи частными. Как свидетельствует проанализированный автором опыт работы ряда предприятий, аналогичный эффект наблюдается и при движении информации “по восходящей”. Несмотря на статистический характер подобной информации и возможность ее компьютерной обработки, она также не может быть идеальной ввиду присутствия субъективных элементов при ее отборе. Таким образом, даже в самой жесткой системе все виды.отношений-нельзя полностью формализовать, поскольку люди всегда преследуют свои собственные интересы, побуждающие их вносить коррективы в интерпретацию директив и отбор информации, передаваемой наверх; Однако если рассматривать предприятие как систему, любая управленческая-информация представляет собой совокупность потоков параметров, являющихся для различных объектов входящими или выходящими, исполняющими роль носителя такой характеристики предприятия, как устойчивость его функционирования. Поэтому для повышения исполнительской дисциплины •* должны быть разработаны специальные административные инструкции, определяющие форму написания официальных документов, порядок осуществления докладов подчиненных своим, руководителям, а также ответственность за то, кто конкретно контролирует ход выполнения.тех или иных мероприятий, кто выдает нужную информацию и прочие установки. Кроме того, необходима строгая.форма отчетности с использованием стандартных бланков носителей информации, содержащих указания по их правильному заполнению. В целях совершенствования системы внутреннего обмена информацией, руководителям всех уровней управления предприятием необходимо требовать 303 от подчиненных периодических отчетов о проделанной работе по установленной форме. Данные отчеты должны представляться в виде ежедневных, ежене* дельных, ежемесячных и других письменных или устных донесений либо путем проведения регулярных собраний сотрудников, где может происходить взаимный обмен информацией с руководителем.* По мнению автора, подобная отчетность улучшит процесс коммуникации; в рамках предприятия и позволит руководителям лучше узнать деловые и личные качества своих подчиненных. » В настоящее время процесс внутриорганизационной коммуникации, может осуществляться с применением обширного арсенала технических средств, однако ни одно из них по своей действенности и эффективности не способно заменить личное общение руководителей с подчиненными. Поэтому в практику руководителей любого уровня управления предприятием должны <войти регулярные встречи с коллективами, их представителями и руководителями низших т уровней управления. Для обеспечения быстроты и качества коммуникации и повышения исполнительской дисциплины важно исключить разногласия при принятии решений. Для этого следует проводить совещания с целью обсуждения предложений всеми участниками процесса согласования и установления предельного срока внесения в проект документа критических замечаний и предложений. В процессе согласования руководители обязаны требовать от участников передачи своих * замечаний и комментариев лично им, обеспечивая каждому право высказать свое мнение о предлагаемом документе. Однако участники процесса согласования не должны иметь права налагать запрет на предложение и препятствовать его поступлению к руководителю в первоначальном виде, как зачастую происходит при принятии решений или оформлении соответствующих письменных распоряжений на отечественных предприятиях. Основная задача подсистемы мотивации состоит в достижении высокого т уровня индивидуальных и групповых показателей деятельности членов трудового коллектива, о чем уже шла речь в предыдущей главе. |