|
информативной, означающей передачу истинных или ложных сведений, играющей существенную роль в процессе принятия решений; мотивационной, побуждающей работников к исполнению и улучшению работы, использующей управление поведением, убеждение, внушение, просьбы, приказы и т.д.; контрольной, отслеживающей поведение работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности; экспрессивной, способствующей эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности. Таким образом, коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но и также ее восприятие, понимание и усвоение. Следующей функциональной составляющей поведенческого подхода к управлению микроэкономической системой предприятия является управление процессом мотивации на основе индивидуализация элементов системы стимулирования персонала. В настоящее время многие отечественные предприятия имеют комплексные программы мотивации персонала, однако не всегда их реализация приводит к нужному результату. Причина здесь состоит в том, что в подобных программах не учитываются индивидуальные особенности работников, ибо стимулировать человека, ценящего спокойствие и стабильность, делегированием решения сложных задач на свой страх и риск, так же нецелесообразно, как, скажем, стимулировать предприимчивого человека премией за отсутствие прогулов. Руководителям предприятий следует помнить, что система стимулирования, как и любая другая система в рамках предприятия, должна разрабатываться и внедряться в русле его общей стратегии. Необходим баланс интересов предприятия в целом и отдельных членов трудового коллектива. Именно от подхода линейных руководителей во .многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующей или демотивирующей, поскольку в данном |
254 Глава 4. Особенности мотивации трудового коллектива предприятия в условиях неравновесности 4.1. Индивидуализация элементов системы стимулирования В условиях неравновесного развития экономики многие предприятия осуществляют процесс производства при сокращении численности работников за счет усиления роли*, внутрипроизводственных факторов повышения эффективности производства, наиболее значимыми из которых являются система коллективных интересов, определяемых местом предприятия на рынке; а также личных интересов, присущих каждому члену трудового коллектива и отражающих разнообразие их потребностей. Следует заметить, что коллективные и личные интересы принадлежат не противоположным социальным группам на предприятии, а одним и тем же лицам: в одном случае как отдельным индивидам, а в другом как членам трудового коллектива. Поэтому коллективные и личные интересы не могут существовать раздельно, а должны рассматриваться в единстве, поскольку коллективный интерес существует в личном и реализуется через него. Использование данных факторов требует формирования на предприятии соответствующей системы стимулирования персонала в целях оптимального сочетания личных интересов-каждого члена трудового коллектива с интересами всего коллектива предприятия. В настоящее время многие отечественные предприятия имеют комплексные программы стимулирования персонала, однако не всегда их реализация приводит к нужному результату. Причина здесь состоит в том, что в подобных программах не учитываются индивидуальные особенности работников,. ибо стимулировать человека, ценящего спокойствие и стабильность, делегированием решения сложных задач на свой страх и риск, так же нецелесообразно, как, скажем, стимулировать предприимчивого человека премией за отсутствие прогулов. 255 Руководителям предприятий следует помнить, что система стимулирования, как и любая другая система в рамках предприятия, должна разрабатываться и внедряться в русле его общей стратегии. Необходим баланс интересов предприятия в целом и отдельных членов трудового коллектива. Именно от подхода линейных руководителей во многом.зависит, станет ли* предлагаемая система мотивирующей или демотивирующей; поскольку в; данном случае важен следующий принцип: стимулировать работников, следует не так, как считает руководитель, а так, как они того сами желают. Если разработанная на предприятии система стимулирования входит в противоречие с поведенческими'характеристиками реальных членов трудового коллектива, требуется либо корректировать систему, либо менять сотрудников, ибо попытки навязывания стимулов без учета существующей.организационной культурьг всегда будут малоэффективны. В то же время правильное понимание сути системы стимулирования-может в значительной степени сгладить данные противоречия: Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, руководители всегда смогут правильно расставить, акценты при разъяснении1не только системы стимулирования, но и любых других изменений; происходящих в рамках предприятия. Следует признать, что на; предприятии, где отсутствует порядок и организационная культура; где заработная плата ниже среднерыночной, а нагрузка на персонал превышает медицинские нормы, никакая система.стимулирования не. даст положительного эффекта. Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим ■ фактором. Важно только оценить данное действие по отношению к конкретным людям, поскольку ряд демотивирующих факторов является следствием ■ непонимания руководителем того, что на самом; деле стимулирует подчиненных. Прежде чем формировать систему стимулирования, целесообразно сначала устранить, демотивирующие факторы, многие из которых очевидны крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и и реализовывать действенные планы, определять реальные цели управленческих воздействий. Решение проблемы обеспечения* кадровой составляющей экономической безопасности предприятия должно включать в себя два направления деятельности. Первое направление, должно быть ориентировано на работу с членами трудового коллектива предприятия в целях повышения эффективности их работы и производительности труда каждого работающего. Второе направление касается сохранения и развития интеллектуального потенциала предприятия. В настоящее время многие отечественные предприятия имеют комплексные программы стимулирования персонала, однако не всегда их реализация приводит к нужному результату. Причина здесь состоит в том, что в подобных программах не учитываются индивидуальные особенности работников, ибо стимулировать человека, ценящего спокойствие и стабильность, делегированием решения сложных задач на свой страх и риск, так же нецелесообразно, как, скажем, стимулировать предприимчивого человека премией за отсутствие прогулов. Понятие “индивидуализация” можно рассматривать как с позитивной точки^ зрения, расценивая его как стремление к самовыражению и самостоятельности, так и с негативной, если иметь ввиду эгоизм, игнорирование дисциплины, пренебрежение интересами коллектива. Поэтому индивидуализация элементов системы стимулирования должна пониматься как своеобразная; совокупность интересов независимых личностей и, в этой связи, по своему содержанию она позитивна; Если в основе общей теории мотивации персонала находится некий усредненный человек, то в центре “индивидуализированной” системы стимулирования должен рассматриваться человек с его индивидуальными особенностями, а на первый план выдвигаются различные проявления личных качеств работника, которые непосредственно отражаются на производительности его труда: Цели системы стимулирования с такой ориентацией заключаются в повышении эффективности предприятия в результате учета индивидуального потенциала людей, который оставался невостребованным из-за включения индивида как среднестатического исполнителя в решение лишь общих, коллективных задач. |