Проверяемый текст
Романцов, Александр Николаевич; Управление промышленным предприятием в условиях неравновесности (Диссертация 2003)
[стр. 47]

случае важен следующий принцип: стимулировать работников следует не так, как считает руководитель, а так, как они того сами желают.
Если разработанная на предприятии система стимулирования входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных членов трудового коллектива, требуется либо корректировать систему, либо менять сотрудников, ибо попытки навязывания стимулов без учета существующей организационной
культуры всегда будут малоэффективны.
В то же время правильное понимание сути системы стимулирования может в значительной степени сгладить данные противоречия.
Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, руководители всегда смогут правильно расставить акценты при разъяснении
не только системы стимулирования, но и любых других изменений, происходящих в рамках предприятия.
Следует признать, что на предприятии, где отсутствует порядок и организационная культура, где заработная плата ниже среднерыночной, а нагрузка на персонал превышает медицинские нормы, никакая система стимулирования не даст положительного эффекта.
Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим
фактором.
Важно только оценить данное действие по отношению к конкретным людям, поскольку ряд демотивирующих факторов является следствием
непонимания руководителем того, что на самом деле стимулирует подчиненных.
Прежде чем формировать систему
мотивации, целесообразно сначала устранить демотивирующие факторы, многие из которых очевидны крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.
Основная ошибка многих руководителей состоит в попытке стимулировать подчиненных исходя из собственных представлений о мотивирующем факторе.
Понятие “индивидуализация” можно рассматривать как с позитивной точки зрения, расценивая его как стремление к самовыражению и самостоятельности, так и с негативной, если иметь ввиду эгоизм, игнорирование дисциплины, пренебрежение интересами коллектива.
Поэтому индивидуализация элементов системы стимулирования должна пониматься как своеобраз
[стр. 255]

255 Руководителям предприятий следует помнить, что система стимулирования, как и любая другая система в рамках предприятия, должна разрабатываться и внедряться в русле его общей стратегии.
Необходим баланс интересов предприятия в целом и отдельных членов трудового коллектива.
Именно от подхода линейных руководителей во многом.зависит, станет ли* предлагаемая система мотивирующей или демотивирующей; поскольку в; данном случае важен следующий принцип: стимулировать работников, следует не так, как считает руководитель, а так, как они того сами желают.
Если разработанная на предприятии система стимулирования входит в противоречие с поведенческими'характеристиками реальных членов трудового коллектива, требуется либо корректировать систему, либо менять сотрудников, ибо попытки навязывания стимулов без учета существующей.организационной
культурьг всегда будут малоэффективны.
В то же время правильное понимание сути системы стимулирования-может в значительной степени сгладить данные противоречия: Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, руководители всегда смогут правильно расставить, акценты при разъяснении1не
только системы стимулирования, но и любых других изменений; происходящих в рамках предприятия.
Следует признать, что на; предприятии, где отсутствует порядок и организационная культура; где заработная плата ниже среднерыночной, а нагрузка на персонал превышает медицинские нормы, никакая система.стимулирования не.
даст положительного эффекта.
Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим
фактором.
Важно только оценить данное действие по отношению к конкретным людям, поскольку ряд демотивирующих факторов является следствием
непонимания руководителем того, что на самом; деле стимулирует подчиненных.
Прежде чем формировать систему
стимулирования, целесообразно сначала устранить, демотивирующие факторы, многие из которых очевидны крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и

[стр.,256]

256 полномочий.
Основная ошибка многих руководителей состоит в попытке стимулировать подчиненных исходя из собственных представлений о мотивирующем факторе.
Понятие “индивидуализация” можно рассматривать как с позитивной точки зрения, расценивая его как стремление к самовыражению и самостоятельности, так и с негативной, если иметь ввиду эгоизм, игнорирование дисциплины, пренебрежение интересами коллектива; Поэтому индивидуализация элементов системы стимулирования должна пониматься как своеобразная
совокупность интересовнезависимых личностей и, в этой связи, по своему содержанию она позитивна.
Если в основе общей теории мотивации персонала находится некий усредненный человек, то в центре “индивидуализированной” системы стимулирования должен рассматриваться человек с его индивидуальными особенностями, а^на первый план выдвигаются различные проявления личных качеств работника, которые непосредственно отражаются на производительности его труда.
Цели системы стимулирования с такой ориентацией заключаются в повышении эффективности предприятия в результате учета индивидуального потенциала людей, который оставался невостребованным из-за включения индивида как среднестатического исполнителя в решение лишь общих, коллективных задач.
Думается, что здесь необходимы мероприятия, способствующие более полному использованию уникальности, специфичности работника и условий его труда.
Однако есть и иные точки зрения на проблемы индивидуализации.
Например, В.И.
Бовыкин утверждает: “ Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах”1.
С такой позицией трудно согласиться, ибо данное утверждение исключает уникальность человека и наличие различий в мотивационной направленности людей.
1Бовыкин В.И.
Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления).М.: Экономика, 1997, С.
132.


[стр.,339]

и реализовывать действенные планы, определять реальные цели управленческих воздействий.
Решение проблемы обеспечения* кадровой составляющей экономической безопасности предприятия должно включать в себя два направления деятельности.
Первое направление, должно быть ориентировано на работу с членами трудового коллектива предприятия в целях повышения эффективности их работы и производительности труда каждого работающего.
Второе направление касается сохранения и развития интеллектуального потенциала предприятия.
В настоящее время многие отечественные предприятия имеют комплексные программы стимулирования персонала, однако не всегда их реализация приводит к нужному результату.
Причина здесь состоит в том, что в подобных программах не учитываются индивидуальные особенности работников, ибо стимулировать человека, ценящего спокойствие и стабильность, делегированием решения сложных задач на свой страх и риск, так же нецелесообразно, как, скажем, стимулировать предприимчивого человека премией за отсутствие прогулов.
Понятие “индивидуализация” можно рассматривать как с позитивной точки^ зрения, расценивая его как стремление к самовыражению и самостоятельности, так и с негативной, если иметь ввиду эгоизм, игнорирование дисциплины, пренебрежение интересами коллектива.
Поэтому индивидуализация элементов системы стимулирования должна пониматься как своеобразная;
совокупность интересов независимых личностей и, в этой связи, по своему содержанию она позитивна; Если в основе общей теории мотивации персонала находится некий усредненный человек, то в центре “индивидуализированной” системы стимулирования должен рассматриваться человек с его индивидуальными особенностями, а на первый план выдвигаются различные проявления личных качеств работника, которые непосредственно отражаются на производительности его труда: Цели системы стимулирования с такой ориентацией заключаются в повышении эффективности предприятия в результате учета индивидуального потенциала людей, который оставался невостребованным из-за включения индивида как среднестатического исполнителя в решение лишь общих, коллективных задач.

[Back]