|
режимов рабочего времени и гибких систем оплаты труда, но не рассматриваются в комплексе в рамках системы стимулирования персонала1 . Необходимость индивидуализации элементов системы стимулирования обусловлена, прежде всего, изменениями в структуре общественных ценностей, когда меняется соотношение ценностей от материальных в пользу нематериальных: многие люди стали больше ценить досуг, а не работу. Проблема управления состоит в том, чтобы без дополнительных издержек повысить эффективность системы стимулирования труда через целенаправленную ориентацию стимулирующих мероприятий на реальные запросы членов трудового коллектива. Эффект в данном случае должен проявиться в виде роста удовлетворенности трудом, готовности членов трудового коллектива добросовестно выполнять свои обязанности, привлекательности предприятия как работодателя, притока новых работников, сокращения текучести кадров, снижению уровня абсентеизма и т.п. Руководители предприятия должны принимать во внимание не только экономические, но и поведенческие аспекты воздействия на персонал, где главную роль играют детерминанты человеческой мотивации. Для наиболее полного использования человеческого потенциала, требуется выявить все мотивационные структуры персонала, что, в принципе, неосуществимо, ибо связано со значительными затратами. Данное обстоятельство обусловливает необходимость поиска более приемлемого подхода, позволяющего оптимизировать эффект стимулирования. Автор диссертации считает, что суть такого подхода может состоять в выборе членами трудового коллектива стимула по-своему желанию и периодической его замены в соответствии с изменением их запросов. Подобная система на многих отечественных предприятиях применялась и применяется по отношению к высшему управленческому персоналу. Предлагается ее использование по отноше1См., например, Щиборщ К.В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии // Управление персоналом, №1, 1998. Бирюков Т. Чтобы усилить заинтересованность в результатах работы//Человек и труд. N2 8,1996; Епизаров Е, Литвин А. Оплата, мотивы и стимулы труда// Человек и труд. N2 1, 1997. |
257 Следует подчеркнуть, пока что отсутствуют системные исследования, направленные на определение степени индивидуализации в процессе стимулирования. Можно встретить публикации по вопросу определения степени* распространенности различных инструментов управления персоналом, в частности применения индивидуализированной системы оплаты труда руководителей, или на тему оценки эффективности мероприятий по индивидуализации в сфере организации труда на предприятиях. Подобные исследования! позволяют сделать вывод о том, что мероприятия по индивидуализации; в основном, направлены на внедрение гибких режимов рабочего времени и гибких систем: оплаты труда, но не рассматриваются в комплексе в рамках системы стимулирования персонала1. Необходимость индивидуализации элементов системы стимулирования обусловлена, прежде всего, изменениями в структуре общественных ценностей, когда меняется соотношение ценностей от материальных в пользу нематериальных: многие люди стали больше ценить досуг, а не работу. Проблема управления состоит в том, чтобы без дополнительных издержек повысить эффективность системы, стимулирования труда через целенаправленную ориентацию стимулирующих мероприятий на реальные запросы членов трудового коллектива. Эффект в данном случае должен проявиться в виде роста удовлетворенности трудом, готовности членов трудового коллектива добросовестно выполнять свои обязанности, привлекательности предприятия как работодателя, притока новых работников, сокращения текучести кадров, снижению уровня абсентеизма, и т.п. При решении проблем4 обеспечения.устойчивости функционирования< предприятия в условиях неравновесности руководители должны принимать во внимание не только экономические, но и поведенческие аспекты воздействия на персонал, где главную роль играют детерминанты человеческой мотивации. 1См., например, Щиборщ К.В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии // Управление персоналом, №1, 1998. Бирюков Т. Чтобы усилить заинтересованность в результатах работы//Человек и труд. М » 8,1996; Елизаров £ . Литвин А. Оплата, мотивы и стимулы труда// Человек и труд. № 1, 1997. 259 Кроме того, ... духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего характера. Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативных ценностей общества”1. Далее авторы делают вывод о том, что А. Маслоу ввел в заблуждение многих своих поклонников тем, что не учел названные тонкости, поэтому: “ ... пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надиндивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений). Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родовидовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой”2. Основываясь на-таких психологических категориях, как индивид, субъект и личность, данные авторы предложили свой вариант иерархии потребностей индивида, включающий семь уровней. Следует, однако, отметить: пытаясь уйти от усложнения канонической модели А. Маслоу, указанные ученые, сами того не предполагая, либо по другим причинам, вышли на трехуровневую модель К. Альдерфера3, включающую потребности существования, связи и роста, что в полной мере согласуется с предложенными ими индивидуальным, субъективным и личностным уровнями. Возвращаясь к содержательным теориям мотивации, следует сделать вывод о том; что для наиболее полного использования человеческого потенциала, требуется выявить все мотивационные структуры персонала, что, в принципе, неосуществимо, ибо связано со значительными затратами. Данное обстоятельство обусловливает необходимость поиска более приемлемо1ХчюневаМ.В., ЗвезденкоеА.А., Верхоглазелко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным. // Менеджмент в России и за рубежом. №5,1998. 2Там же. 3См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Гардарика,1996. С. 109. 260 го подхода, позволяющего оптимизировать эффект стимулирования. Автор диссертации считает, что суть такого подхода может состоять в выборе членами трудового коллектива1стимула по-своему желанию и периодической его замены в соответствии с изменением их запросов. Подобная система на многих отечественных предприятиях применялась и применяется по отношению к высшему управленческому персоналу. Предлагается ее использование по отношению ко всем членам трудового коллектива, исходя из установленных категорий персонала. При этом, для каждойкатегории, следует определить свой набор стимулов,в качестве которых могут, например, предлагаться: беспроцентные кредиты или льготные ссуды на покупку недвижимости, участие в прибылях предприятия; материальные блага в виде квартиры, гаража, дачи, мебели, автомобиля и других потребительских товаров; льготный рабочий режим в виде гибкого графика, дополнительных отпусков и т.д.; возможности повышения уровня образования в виде предоставления учебных отпусков, стажировок, оплаты за учебу и т.д.; предоставление разного рода услуг в виде льготного страхования, медицинского обслуживания, ремонта квартиры и т.д. Именно!добровольность выбора обеспечит в данном случае оптимизацию стимулирующего эффекта; Например, для женщин большую роль играет. возможность свободно распоряжаться своим временем, для работников старшего возраста гибкие формы ухода1 на пенсию, для инвалидов —индивидуальная организациярабочего места и.т.д. Достаточно вспомнить тот период времени, когда отечественные предприятия: строили для своих работников жилье. Члены трудового коллектива, стоящие в очереди на. его получение, были в максимальной степени лояльно: настроены по отношению к предприятию, а в очередь зачислялись самые достойные по результатам труда. |