|
повышает стремление работников быть преданными предприятию (функция стабилизации кадров); обеспечивает руководство необходимой информацией о кадрах (информационная функция); способствует снижению издержек производства за счет повышения эффективности работы персонала (функция управления издержками). Вместе с тем нельзя отрицать того, что предлагаемый подход не для всех предприятий будет приемлемым, например, с этической точки зрения, ибо оценка отдельных работников со стороны руководства может иметь целенаправленный дискриминационный характер. Ограничения в использовании индивидуализации могут возникнуть и в связи с налоговым законодательством из-за различия в налогообложении отдельных видов предлагаемых стимулов. Например, получение льготного кредита на приобретение недвижимости влечет совершенно иные последствия в отношении налогов, чем участие в прибылях предприятия. Поэтому при планировании и внедрении данного подхода руководство предприятия должно принять ряд важных решений относительно степени участия работников в установлении категорий персонала, набора стимулов для каждой категории и периодичности их замены, информационной политики по отношению к персоналу. Последнее решение представляется наиболее важным, поскольку бесконфликтное внедрение любых изменений является скорее исключением, чем правилом. Проблемы управления, связанные с низкой мотивацией персонала к труду, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на первый взгляд, мало связанных областях деятельности предприятия. К типичным проблемам можно отнести следующие: высокую текучесть кадров; высокий уровень конфликтности; низкий уровень исполнительской дисциплины; проблемы с качеством продукции; |
262 ляется ценностью вознаграждения и уверенностью, что человек действительно его получит. Ключевым понятием при этом является ценность вознаграждения, которая выражает привлекательность результатов труда для работника. Усилия работника могут достичь максимума, если результаты имеют для него высокую позитивную ценность, определяемую выбранным стимулом. С этой точки зрения между индивидуализацией и эффективностью существует четкая позитивная связь. Принцип свободного выбора делает возможной непрерывную адаптацию системы стимулирования к индивидуальным, изменчивым потребительским запросам и жизненным планам сотрудников. Поэтому логично предположить, что такой подход будет стимулировать высокую степень лояльности, к предприятию и повысит заинтересованность членов трудового коллектива работать в нем длительное время. Наряду с мотивацией, индивидуализация элементов системы стимулирования выполняет и другие функции, а именно: повышает стремление работников быть преданными предприятию (функция стабилизации кадров); обеспечивает руководство необходимой информацией о кадрах (информационная функция); способствует снижению издержек производства за счет повышения; эффективности работы персонала (функция управления издержками). Вместе с тем нельзя отрицать того, что предлагаемый подход, не для всех предприятий будет приемлемым, например, с этической точки зрения, ибо оценка отдельных работников со стороны руководства может иметь целенаправленный дискриминационный характер; Ограничения в использовании индивидуализации могут возникнуть и в связи с налоговым законодательством из-за различия в налогообложении отдельных видов предлагаемых стимулов. Например, получение льготного кредита на приобретение недвижимости влечет совершенно иные последствия в отношении налогов, чем участие в прибылях предприятия. 263 Поэтому при планировании и внедрении данного подхода руководство предприятия должно принять ряд важных решений относительно степени участия работников в установлении категорий персонала, набора стимулов для каждой категории и периодичности их замены, информационной политики по отношению к персоналу. Последнее решение представляется наиболее важным, поскольку бесконфликтное внедрение любых изменений является скорее исключением, чем правилом. Проблемы управления, связанные с низкой мотивацией персонала к труду, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на первый взгляд, мало связанных областях деятельности предприятия. К типичным проблемам можно отнести следующие: высокую текучесть кадров; высокий уровень конфликтности; низкий уровень исполнительской дисциплины; проблемы с качеством продукции; слабую связь системы стимулирования с результатами труда; отсутствие условий для самореализации работников низкий уровень межличностных коммуникаций; неритмичное производство; отсутствие перспективы карьерного роста. Для разрешения подобных проблем и построения адекватной системы стимулирования нужно учитывать, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, и исходить из анализа задач, решаемых на конкретной стадии: становление, функционирование, развитие, кризис (табл.26) . 1См., например: Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. Авторы отмечают, что ‘‘содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития”. |