|
слабую связь системы стимулирования с результатами труда; отсутствие условий для самореализации работников низкий уровень межличностных коммуникаций; неритмичное производство; отсутствие перспективы карьерного роста. Для разрешения подобных проблем и построения адекватной системы стимулирования нужно учитывать, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, и исходить из анализа задач, решаемых на конкретной стадии: становление, функционирование, развитие, кризис. Каждой стадии жизненного цикла предприятия присущи свои мотивационные аспекты (табл.1). Поскольку изменения по-разному оцениваются руководством предприятия и его сотрудниками, то сопротивление переменам может проявляться как в форме пассивного или скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки или явного уклонения от внедрения новшеств). В данном случае причина сопротивления может состоять в личных либо структурных барьерах. К личным барьерам следует отнести, например: страх перед неопределенным состоянием; потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное материальное состояние; -отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при росте интенсивности труда); угроза сложившимся на рабочем месте социальным отношениям. К структурным барьерам можно отнести: инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; |
263 Поэтому при планировании и внедрении данного подхода руководство предприятия должно принять ряд важных решений относительно степени участия работников в установлении категорий персонала, набора стимулов для каждой категории и периодичности их замены, информационной политики по отношению к персоналу. Последнее решение представляется наиболее важным, поскольку бесконфликтное внедрение любых изменений является скорее исключением, чем правилом. Проблемы управления, связанные с низкой мотивацией персонала к труду, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на первый взгляд, мало связанных областях деятельности предприятия. К типичным проблемам можно отнести следующие: высокую текучесть кадров; высокий уровень конфликтности; низкий уровень исполнительской дисциплины; проблемы с качеством продукции; слабую связь системы стимулирования с результатами труда; отсутствие условий для самореализации работников низкий уровень межличностных коммуникаций; неритмичное производство; отсутствие перспективы карьерного роста. Для разрешения подобных проблем и построения адекватной системы стимулирования нужно учитывать, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, и исходить из анализа задач, решаемых на конкретной стадии: становление, функционирование, развитие, кризис (табл.26) . 1См., например: Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. Авторы отмечают, что ‘‘содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития”. 265 признаком стадии развития является наличие процессов совершенствования деятельности и привлечения необходимых ресурсов в целях адаптации производства к, новым условиям и обеспечения устойчивости функционирования предприятия;. Стадия кризиса определяется продолжительным»сочетанием таких факторов, как существование проблем функционирования и игнорирование их со стороны управленческого персонала: Каждой стадии жизненного цикла предприятия присущи свои мотивационные аспекты (табл. 27). Поскольку изменения по-разному оцениваются руководством-предприятия и. его сотрудниками, то сопротивление переменам может проявляться как в форме пассивного или скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления-против перестройки (например; в виде забастовки или явного уклонения от внедрения новшеств). В данном случае причина сопротивления может состоять в личных либо* структурных барьерах. К личным барьерам следует отнести, например: -страх перед неопределенным состоянием; -потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное материальное состояние; -отрицание необходимости перемен, и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при росте интенсивности труда); -угроза сложившимся на рабочем месте социальным отношениям. К структурным барьерам можно отнести: -инертность сложных организационных структур; трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; -взаимозависимость подразделений предприятия, приводящая к несогласованности при внедрении всей системы стимулирования на основе индивидуализации ее элементов; |