|
-сопротивление передаче привилегий в стимулировании определенным категориям персонала. В зарубежной практике способность мотивирования расценивается как одна из ключевых компетенций руководителя и включается в число приоритетных стандартов управленческого поведения. На основе учета конкретных стимулов эффективной работы руководители зарубежных корпораций систематически проводят мониторинги так называемого “мотивационного фона” посредством опроса членов трудового коллектива. По результатам таких опросов оперативно предпринимаются необходимые меры, включая применение технологий нематериального стимулирования, которые позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума текучесть кадров. Поэтому знание руководителями .механизмов трудовой мотивации является ключом к эффективному осуществлению этой функции как в интересах предприятия, так и членов трудового коллектива1 . По мнению автора диссертации, профессиональный энтузиазм исполнителей может существенно зависеть от следующих факторов. Во-первых, от уверенности либо неуверенности в том, что их продуктивный .труд обеспечит достижение запланированного результата в виде, например, роста объемов реализации продукции, своевременного освоения новых товаров, успешной реализации конкретного проекта, повышению качества выпускаемых товаров и т.д. Во-вторых, от уверенности в том, что достигнутым ими результатам будет дана позитивная оценка руководства, а сами исполнители получат обещанное вознаграждение. В-третьих, от ощущения работниками ценности обещанного вознаграждения. Следовательно, основные причины демотивации могут исходить из соотношения перечисленных факторов и их воздействия на конкретного работ1См., например: Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. М. 1997. С. 158. |
268 ных стандартов управленческого поведения. На-основе учета конкретных стимулов эффективной работы руководители зарубежных корпораций систематически проводят мониторинги так называемого “мотивационного фона” посредством опроса членов трудового коллектива. По результатам таких опросов оперативно предпринимаются необходимые меры, включая'применение технологий нематериального стимулирования, которые позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума текучесть кадров. Поэтому знание руководителями механизмов трудовой-мотивации является ключом к эффективному осуществлению этой функции как в интересах предприятия, так и членов его трудового коллектива!. По.мнению автора диссертации; профессиональный энтузиазм исполнителей может существенно зависеть от следующих факторов. Во-первых, от уверенности либо неуверенности в ^том, что их продуктивный труд обеспечит достижение запланированного результата в виде, например, роста объемов реализации продукции, своевременного освоения новых товаров, успешной реализации конкретного проекта, повышению: качества выпускаемых товаров и т.д. Во-вторых, от уверенности в том, что достигнутым ими результатам будет дана позитивная оценка руководства, а сами* исполнители получат обещанное вознаграждение. В-третьих, от ощущения работниками ценности обещанного вознаграждения. Следовательно, основные причины демотивации могут исходить из соотношения перечисленных факторов и их воздействия на конкретного работника: Исполнитель не будет проявлять старания в полной мере, если он не оценивает привлекательность обещанного вознаграждения, испытывает неуверенность в возможности достижения запланированных результатов и< 1См., например: Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. М.: Финпресс. 1997. С.158. |