Проверяемый текст
Романцов, Александр Николаевич; Управление промышленным предприятием в условиях неравновесности (Диссертация 2003)
[стр. 55]

ника.
Исполнитель не будет проявлять старания в полной мере, если он не оценивает привлекательность обещанного вознаграждения, испытывает неуверенность в возможности достижения запланированных результатов и
сомневается в том, что факт их достижения будет отмечен и вознагражден руководством.
Уверенность в достижении поставленных целей работники предприятия, как правило, базируют на оценке своей профессиональной компетентности и на оценке наличия в их распоряжении необходимых материальных, финансовых, информационных ресурсов.
При этом большое значение имеет личный контроль над ситуацией и отсутствие внешних помех.
Склонность работников считать успех своей заслугой, а причиной неудач внешние факторы, приводит к их пассивности и низкой мотивации достижения.
На практике может быть и другая ситуация, когда неуверенные в себе исполнители, выбирая профессиональные цели и стандарты для их достижения, руководствуются не стремлением достичь успеха, а желанием избежать неудач.
Такие работники могут даже отказаться от вознаграждения, объясняя успех простым везением либо трудом своих коллег.
В таких случаях руководители должны изначально ориентировать наиболее квалифицированных подчиненных на высокие достижения как обязательную норму деятельности предприятия, обеспечивая появление у них чувства уверенности в
преодолимости всех барьеров.
При этом любое сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению со стороны руководителей.
Что же касается работников низкой квалификации, то им не следует доверять задания с высокой долей риска и неопределенности, а поручать только выполнение рутинной работы.
Действенными средством обеспечения уверенности исполнителей в своей компетентности являются системы тренингов и наставничества, которые не только знакомят работников с эффективными моделями делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе.
[стр. 268]

268 ных стандартов управленческого поведения.
На-основе учета конкретных стимулов эффективной работы руководители зарубежных корпораций систематически проводят мониторинги так называемого “мотивационного фона” посредством опроса членов трудового коллектива.
По результатам таких опросов оперативно предпринимаются необходимые меры, включая'применение технологий нематериального стимулирования, которые позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума текучесть кадров.
Поэтому знание руководителями механизмов трудовой-мотивации является ключом к эффективному осуществлению этой функции как в интересах предприятия, так и членов его трудового коллектива!.
По.мнению автора диссертации; профессиональный энтузиазм исполнителей может существенно зависеть от следующих факторов.
Во-первых, от уверенности либо неуверенности в ^том, что их продуктивный труд обеспечит достижение запланированного результата в виде, например, роста объемов реализации продукции, своевременного освоения новых товаров, успешной реализации конкретного проекта, повышению: качества выпускаемых товаров и т.д.
Во-вторых, от уверенности в том, что достигнутым ими результатам будет дана позитивная оценка руководства, а сами* исполнители получат обещанное вознаграждение.
В-третьих, от ощущения работниками ценности обещанного вознаграждения.
Следовательно, основные причины демотивации могут исходить из соотношения перечисленных факторов и их воздействия на конкретного работника: Исполнитель не будет проявлять старания в полной мере, если он не оценивает привлекательность обещанного вознаграждения, испытывает неуверенность в возможности достижения запланированных результатов и< 1См., например: Лунев В.Л.
Тактика и стратегия управления фирмой.
М.: Финпресс.
1997.
С.158.


[стр.,269]

269 сомневается в том, что факт их достижения будет отмечен и вознагражден руководством.
Уверенность в достижении поставленных целей работники предприятия, как правило, базируют на оценке своей профессиональной компетентности и на оценке наличия в их распоряжении необходимых материальных, финансовых, информационных ресурсов.
При этом большое значение имеет личный контроль над ситуацией и отсутствие внешних помех.
Склонность работников считать успех своей заслугой, а причиной неудач — внешние факторы, приводит к их пассивности и низкой мотивации достижения.
На практике может быть и другая ситуация, когда неуверенные в себе исполнители, выбирая профессиональные цели и стандарты для их достижения, руководствуются не стремлением достичь успеха, а желанием избежать неудач.
Такие работники могут даже отказаться от вознаграждения, объясняя успех простым везением либо трудом своих коллег.
В таких случаях руководители должны изначально ориентировать, наиболее квалифицированных подчиненных на высокие достижения как обязательную норму деятельности предприятия, обеспечивая появление у них чувства уверенности в
преодолимое™ всех барьеров.
При этом любое сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению со стороны руководителей.
Что же касается работников низкой квалификации, то им не следует доверять задания с высокой долей риска и неопределенности, а поручать только выполнение рутинной работы.
Действенными средством обеспечения уверенности исполнителей в своей компетентности являются» системы тренингов и наставничества, которые не только знакомят работников с эффективными» моделями делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе.

[Back]