Проверяемый текст
Романцов, Александр Николаевич; Управление промышленным предприятием в условиях неравновесности (Диссертация 2003)
[стр. 57]

Поддержка руководства важна и тогда когда работники сомневаются в способности справиться с более ответственной работой.
В этом случае руководителям необходимо демонстрировать наиболее талантливым сотрудникам свое намерение рассматривать их в качестве кандидатов на выдвижение, ибо перспектива занять более высокую должность или повысить квалификацию за счет предприятия волнует многих работников.
Условием продвижения должно являться успешное прохождение работниками специальных периодических аттестаций либо участие в конкурсах на лучшее предложение по повышению производительности труда, экономии материальных и энергоресурсов, увеличению
объемов продаж и т.д.
На предприятии должна постоянно совершенствоваться система аттестации работников.
В настоящее время на отечественных предприятиях аттестацию дискредитирует не столько формализованный процесс, сколько отсутствие соответствующей информации и организационных выводов по результатам ее проведения.
На
трудовую мотивацию могут влиять и другие факторы.
Любой исполнитель стремится соотносить выполненную работу с величиной получаемого вознаграждения.
Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и возможность профессионального и карьерного роста, публичное признание руководством его заслуг и т.д.
Величина вознаграждения часто (если не всегда) сравнивается работниками с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.п.
Если вклад работника, по его мнению, существенно перевешивает величину поощрения, а труд по сравнению с другими оценивают несправедливо, рабочий энтузиазм падает, ибо он чувствует себя обманутым: может возникнуть конфликтная ситуация и мотивация работника резко снизится.
Поведение работника в значительной мере зависит от его личностных особенностей, устанавливающих предрасположенность к выполнению определенных видов деятельности.
Личностные особенности и интересы человека определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, вызывают его
[стр. 271]

271 шихся работников, что сформирует у них более осмысленное и заинтересованное отношение к выполняемой работе в рамках единой команды: Другая проблема крупных предприятий заключается в чрезмерной департаментизации.
Если на-малых предприятиях каждому сотруднику приходится работать одновременно в рамках нескольких направлений деятельности: и нести за них всю полноту ответственности, на крупных предприятиях деятельность.
большинства специалистов приобретает все более рутинный характер и сводится к ограниченному кругу одних и тех же повседневных обязанностей.
Однообразие выполняемой;работы начинает угнетать работников, в итоге — они перестают воспринимать общие цели и приоритеты.предприятия.
Поэтому важно создать условия для объединения в рамках одной должности сразу нескольких смежных участков работы, придав деятельности специалистов, ее занимающих, более разноплановый и, главное, завершенный-характер.
Одним из наиболее эффективных путей.повышения осознанности отношения исполнителей к работе и их заинтересованности в успешном ее завершении, выступает делегирование полномочий, когда руководители передают подчиненным не* только часть своей работы, но и ответственность, расширяя тем самым«зону их автономии и,самостоятельности.
В этой связи руководителю*важно подчеркивать для подчиненных значимость и ответственность вновь поручаемых заданий, фиксировать моменты достижения успехов в решении делегированных задач и давать позитивные оценки достигнутым результатам.
Поддержка руководства важна и тогда когда работники сомневаются в способности справиться с более ответственной работой.
В этом случае руководителям необходимо демонстрировать наиболее талантливым сотрудникам свое намерение рассматривать их в качестве кандидатов на выдвижение, ибо перспектива занять более высокую должность или повысить квалификацию за счет предприятия волнует многих работников.
Условием продвижения должно являться успешное прохождение работниками специальных периодических аттестаций либо участие в конкурсах на лучшее предложение по повышению производительности труда,, экономии материальных и энергоресурсов, увели


[стр.,272]

272 чению объемов продаж и т.д., проводимых в рамках предприятия.
Разумеется, не каждый сотрудник может разработать бизнес-проект, но основные предпосылки к этому на предприятии всегда будут иметь место, о чем свидетельствует опыт холдинга “Букет” в г.
Саратове, где были случаи победы в подобных конкурсах рядовых сотрудников, ставших в последствии руководителями проектов.
На предприятии должна постоянно совершенствоваться система аттестации работников.
В настоящее время на отечественных предприятиях аттестацию дискредитирует не столько формализованный процесс, сколько отсутствие соответствующей информации и организационных выводов по результатам.ее проведения.
Наконец,
фактор, касающийся ощущения работниками ценности используемых руководством средств стимулирования.
Известно, что люди неодинаково относятся к различным формам поощрений: то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, —не действует по отношению к другому.
Здесь.важно выделить две принципиально различных группы стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние.
В первом случае отношение человека к тому, что он делает, зависит не столько от специфики самой работы, сколько оттого, в какой мере ее выполнение гарантирует высокий заработок или перспективы карьерного роста.
Внешним стимулом может быть и чувство долга, профессиональная честь или стремление оправдать доверие руководства.
Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает стремление максимально реализовать свои способности и квалификацию, непрерывно повышая уровень профессионализма.
Разумеется; в реальности профессиональные стимулы большинства работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения.
Поэтому для эффективного стимулирования подчиненных, руководители должны определить наиболее привлекательные для них аспекты выполняемой работы, выяснить, почему они таковыми являются, выбрать оптимальные моменты для поощрения.
Одних работников, например,

[стр.,273]

273 может стимулировать регулярная эмоциональная поддержка руководства, других —признание начальства на заключительном этапе работы.
При этом чрезмерное увлечение руководства каким-либо одним мотиватором может привести к резкому снижению его действенности.
На трудовую мотивацию могут влиять и другие факторы.
Любой исполнитель стремится соотносить выполненную работу с величиной получаемого вознаграждения.
Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и возможность.профессионального и; карьерного роста, публичное признание руководством его заслуг и т.д.
Величина вознаграждения часто (если не всегда) сравнивается работниками с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.п.
Если вклад работника, по его мнению, существенно перевешивает величину поощрения, а труд по сравнению с другими оценивают несправедливо, рабочий энтузиазм падает, ибо он чувствует себя обманутым: может возникнуть конфликтная ситуация и мотивация работника резко снизится.
Поведение работника в значительной мере зависит от его личностных особенностей, устанавливающих предрасположенность к выполнению определенных видов деятельности.
Личностные особенности и интересы человека определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, вызывают его
реакцию на них.
В ответ на появление определенных событий, можно инициировать необходимую ответную реакцию работников, в чем и состоит суть стимулирования.
Следовательно, индивидуализации элементов системы стимулирования должна учитывать разнообразие личностных особенностей и интересов работника, как фактора, определяющего трудовое поведение человека.
Исходя из анализа данного фактора, важно определить направления1повышения мотивации трудового коллектива, обеспечивающие эффективную трудовую деятельность и достижение ее совокупного результата в условиях неравновесного развития экономики, что является предметом исследования в следующем параграфе диссертации.

[Back]