|
169 правильном направлении. Если ими не удается управлять, необходимо, по крайней мере, о них знать и контролировать. Таким образом, организационные изменения можно принять за “кирпичики” развития самой организации. Насколько правильно и своевременно они проводятся, зависит строительство и благополучие всей организации; необходимыми предпосылками этого являются: выбор правильного направления стратегического развития, которому подчинены последовательные организационные изменения (инвестирование в человеческий капитал и производственные технологии); поэтапный характер развития, т. е. реализации организационных изменений; балансирование уровня развития отдельных элементов системы организации; создание и аккумулирование факторных преимуществ организации (посредством организационных изменений). Теоретической базой исследования различных организационных изменений, являются общая теория менеджмента и ее специальные направления: управление проектами, инвестиционный менеджмент, инновационный менеджмент, финансовый менеджмент и т. д. Основная масса организационных изменений проводится сегодня с четкой постановкой задач, распределенными обязанностями исполнителей и графиком выполнения. Широко применяемыми документами планирования и обоснования изменений являются при этом бизнес-план и техникоэкономическое обоснование. Наличие при проведении изменений организаций таких планируемых и управляемых характеристик как конечная цель, промежуточные задачи, график выполнения работ, распределение функций и ответственности между исполнителями, финансовая база, а также общих характеристик как целенаправленность изменений, ограниченность по времени и ресурсам, уникальность каждого изменения позволяют рассматривать данный процесс в рамках управления проектами (Project management). |
цессов и систем. Так, например, прием на работу нового работника для более равномерного распределения нагрузки на уже работающих потребует изменений в распределении функций, документообороте, подчиненности в коллективе, перестановке рабочих мест, работе смежных отделов, работе бухгалтерии и т. д. Поэтому, внедряя какие-либо организационные изменения, необходимо моделировать возможные сценарии последствий, и чем значительнее изменение, тем серьезнее должна проводиться работа в данном направлении. Организационные изменения можно классифицировать также на управляемые и неуправляемые. Задачей управленца становится минимизация (полностью от них не избавиться, т. к. они определяются человеческим обществом) неуправляемых процессов, которые могут привести к краху самые благие намерения и начинания. Неуправляемые организационные изменения зарождаются, как правило, в неформальной среде организации и сопровождают все существующие организационные процессы, грозя увести их в неправильном направлении. Если ими не удается управлять, необходимо, по крайней мере, о них знать и контролировать. Таким образом, организационные изменения можно принять за “кирпичики” совершенствования ВОХМ и развития самой организации. Из изложенного выше анализа совершенствования ВОХМ предприятий следует, что необходимыми предпосылками последнего являются: выбор правильного направления стратегического развития, которому подчинены последовательные организационные изменения (инвестирование в человеческий капитал и производственные технологии); поэтапный характер развития, т. е. реализации организационных изменений; балансирование уровня развития отдельных элементов системы организации, создание и аккумулирование факторных преимуществ организации (посредством организационных изменений). 54 вестиционного менеджмента не является достаточной для основных организационных изменений (возможно использование отдельных методик для соответствующих организационных изменений). Инновационный менеджмент применим в случаях внедрения чего-то совершенно нового (продукт, технология, услуга), как результата материализации НТП. Ограниченность данной методологии для управления организационными изменениями заключается в ее применимости исключительно к новым, имеющим превалирующий интенсивный характер организационным изменениям (обратно инвестиционному менеджменту). Таким образом, методология инновационного менеджмента также не является достаточной для охвата всего спектра организационных изменений, хотя по своей природе находится ближе к искомой методологии, чем инвестиционный менеджмент (не охватываются только экстенсивные варианты изменений). Финансовый менеджмент, управление персоналом, производственный менеджмент и другие, узко специализирующиеся направления менеджмента, признаются недостаточными для управления организационными изменениями из-за их узкой направленности и соответственно применимости для ограниченного спектра организационных изменений. Методики данных направлений менеджмента должны занимать достойное место только в случаях организационных изменений в подконтрольных им областях. Управление проектами предполагает, по мнению автора, в большей мере соответствующую сущности организационных изменений методологию. Основная масса организационных изменений проводится сегодня с четкой постановкой задач, распределенными обязанностями исполнителей и графиком выполнения. Широко применяемыми документами планирования и обоснования изменений являются при этом бизнес-план и техникоэкономическое обоснование. Наличие при проведении изменений организаций таких планируемых и управляемых характеристик как конечная цель, промежуточные задачи, график выполнения работ, распределение функций и ответственности между исполнителями, финансовая база, а также таких об56 щих характеристик как целенаправленность изменений, ограниченность по времени и ресурсам, уникальность каждого изменения позволяют рассматривать данный процесс в рамках управления проектами (Project management). Необходимо заметить, что управление проектами развивалось в российской теории и практике управления еще в советские времена, но касалось, как правило, строительства крупных объектов. Сейчас проектный менеджмент охватывает гораздо больший круг вопросов и помогает правильно планировать и управлять проектами любого типа. Проекты предназначены для изменения характеристик объекта с имеющихся сегодня в сторону желаемых. Различия между начальным и конечным состояниями системы характеризуют назначение проекта и оцениваются соответствующими характеристиками (время, объем производства, качество продукции, внедрение новой технологии и т. д.). Управление проектами это управление изменением. Методы и средства управления проектами (УП) благодаря системному подходу к процессу организационного изменения позволяют решать следующие вопросы: разработать и обосновать концепцию проекта / программы организационного изменения; оценить эффективность организационного изменения с учетом факторов риска и неопределенности; выполнить технико-экономическое обоснование и разработать бизнесплан организационного изменения; осуществить системное планирование организационного изменения на всех фазах его реализации; оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них для проведения организационного изменения; разработать смету и бюджет организационного изменения согласно заданным ограничениям; подобрать исполнителей организационного изменения через процедуру 57 |