|
vn инструмента распределения функций между исполнителями, тем более что большинство организаций российской экономики имеют линейнофункциональные структуры. В отличие от функционально-ориентированных организаций, основой которых является выделение функций (должностей) в подсистемы (линейнофункциональная структура), процессно-ориентированные организации ориентируются на достижение задач и целей через деловые процессы1. Деловой процесс может быть определен как логически завершенный набор этапов работ, поддерживающий деятельность предприятия и реализующий его политику, направленную на достижение поставленных целей. С переходом на процессно-ориентированные модели связано развитие таких методологий управления организацией как: управление качеством TQM (Total Quality Management), хозяйственный реинжиниринг или реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) (BPR Business Process Reengineering), АВС/АВМ методология, “управление точно в срок” JIT (Just-In-Time) и другие. Наиболее часто применяемыми в зарубежной практике процессноориентированными моделями развития предприятий являются следующие2: BPR (Business Process Reengineering) это “фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов”; TQM (Total Quality Management) “совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является качество”; АВС/АВМ методология (Activity Based Costing / Activity Based Management) — совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, 1 См.: Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. С-Пб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. 2 См., например: Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 2000; Черезов А. В. Устойчивый экономический рост крупных предприятий и их структурных подразделений в условиях перехода к рынку. М.: Экономика 2000; Самочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование,М.: Дело, 2000 и др. |
реинжиниринг бизнес-процессов “фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов” или “систематический, организованный подход к достижению кардинальных измеримых изменений в эффективности путем фундаментального пересмотра, переосмысления и перепроектирования процессов, используемых организацией для выполнения своей миссии”1; организационное преобразование сложные изменения во всей системе предприятия в виде перераспределения прав и обязанностей, технологий, финансово-экономических, социально-психологических и других факторов (термин относится в большей мере к внутренним изменениям, интенсивному развитию) ; инвестиционный проект развитие организации, связанное с вложением аккумулированных, как правило, внешне заимствованных средств в факторы производства (термин относится более к экстенсивному изменению организации)3; инновационный проект развитие организации, связанное с внедрением нового продукта, технологии (термин относится более к интенсивному изменению организации)4. Как мы видим, термин изменения присутствует во всех вышеперечисленных определениях, что позволяет использовать его как общий для различающихся по специфике процессов развития организации. Изменениям подвержены все процессы на предприятии, что связано с постоянным совершенствованием и адаптацией к внешней среде, важно, чтоверсигет г. Кельна (Германия) // Проблемы теории и практики управления, 1996. № 4. 1 См.: Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. 2См.: Титова 3. А., Либерзон В. И. Технологии управления изменениями на фирме. М.:ВИПСиИр, 1996. 3 См.: Бланк И. А. Основы инвестиционного менеджмента. К.: Эльга-Н, НикаЦентр, 2001. 4 См.: Завлин П. Н., Казанцев А. К., Миндели Л. Э. Основы инновационного менеджмента: теория и практика. М.: Экономика, 2000. 51 наличие противоречий и конкуренция между отделами в нестандартных (кризисных и успешных) ситуациях; затруднения с передачей актуальной и достоверной информации; отсутствие полной информации на местах для принятия правильных решений. Указанные недостатки локализуются, если рассматривать движение работ не по линейно-функциональной цепочке (так могут продвигаться директивы), а в рамках деловых процессов (подробнее ниже), которые пронизывают организацию, непосредственно решают поставленные задачи и имеют более сложную природу исполнителей и ответственности. Таким образом, если раньше организационные изменения касались совершенствования функционально-ориентированных методов управления, то сегодня осуществляется переход на процессно-ориентированные методы и их совершенствование. Тем не менее, функционально-ориентированные методы управления могут применяться в управлении изменениями в качестве дополнительного инструмента распределения функций между исполнителями, тем более что большинство организаций российской экономики имеют линейнофункциональные структуры. Табличная форма представления области применения функционально-ориентированных методов управления не приводится на том основании, что они могут применяться во всех областях. В отличие от функционально-ориентированных организаций, в основе которых лежит выделение функций (должностей) в подсистемы (линейнофункциональная структура), процессно-ориентированные организации ориентируются на достижение задач и целей через деловые процессы1. Деловой процесс определяется (интегрированная методология ARIS) как “логически завершенный набор этапов работ, поддерживающий деятель62 1См.: Ивлев В. А., Попова Т. В. Организация и реорганизация деятельности предприятия // Компьютер ПРЕСС, 1996. № 6. ность предприятия и реализующий его политику, направленную на достижение поставленных целей”. С переходом на процессно-ориентированные методы управления связано развитие таких методологий управления организацией как: BPR (Business Process Reengineering) или РБП (реинжиниринг бизнеспроцессов) “это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов”; TQM (Total Quality Management) “совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является качество”; АВС/АВМ — методология (Activity Based Costing/ Activity Based Management) “совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления ...” Отечественным аналогом данных методологий у некоторых авторов выступает функционально-стоимостной анализ (ФСА)1; JIT (Just-In-Time) “совокупность методов повышения качества работ и обслуживания”; применяется для повышения качества и эффективности производственной деятельности и оптимизации взаимоотношений с поставщиками подрядчиками и заказчиками; BPI (Business Process Improvement) улучшение деловых процессов посредством вовлечения работников организации в постоянные усовершенствования; СММ (Capability Maturity Model) модель совершенствования процессов, CPI (Continuous Process Improvement) совершенствование процессов; ВРМ (Business Process Management) управление бизнес-процессами; 63 1См.: Ивлев В. А., Каменова М. С., Попова Т. В. Методологический подход креорганизации деятельности предприятия // Открытые системы, 1996. № 2. С. 67 69 |