|
181 Сильные стороны Применимость в кризисных ситуациях Возможность радикального обновления Возможность быстрого повышения рентабельности Преемственность в ходе изменений Относительно малая цена ошибки на малых отрезках изменений Учет способности к развитию членов системы Стимулирование самоуправления и самоорганизации Долгосрочная перспектива Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям Широкое применение экспертных оценок Концептуальное единство мероприятий Значительное расширение компетенции специалистов Внедрение самых передовых информационных технологий Наличие методик моделирования бизнеса Слабые стороны Революционность подхода Исключительная процессная ориентация Большая цена ошибки Нестабильность в фазе изменений Ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты Исключение альтернатив стратегии перемен (только "сверху вниз") Низкая социальная приемлемость, высокая сопротивляемость части руководства Недостаточная скорость реакции Завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития Невозможность применения в кризисных ситуациях Слабая поддержка ИТ Основные различия между усовершенствованием бизнес-процессов и инжинирингом бизнес-процессов приведены в таблице 2.3.2. Общепринятым ныне революционным способом организационной перестройки считается реинжинириг бизнес-процессов или реинжинириг корпорации на основе бизнес-процессов. |
Как уже отмечалось, помимо революционных преобразований существуют и эволюционные. Представляет интерес вопрос: кто, когда и почему тяготеет именно к таким способам структурной перестройки? Это либо нормально работающие компании, в целом успешно реализующие собственную стратегию, занимающие устойчивое положение на рынках, выпускающие пользующуюся спросом продукцию, либо компании, менеджеры которых стремятся к малорискованным проектам и видам деятельности. Чаще всего к эволюционным формам структурной перестройки прибегают тогда, когда появляется возможность увеличить собственный рыночный сегмент, наладить выпуск нового продукта без излишних дополнительных затрат. В этом случае текущая эффективность для менеджеров становится важнее, чем ожидаемая в будущем. Особенно это можно считать оправданным в условиях высокой меры неопределенности внешней среды и ее быстрых и непредсказуемых изменений в будущем. Вопрос о причинах, толкающих менеджеров к эволюционным способам перестройки организационной структуры компании, может по существу, быть сведенным к двум положениям. Первое фирма не имеет достаточных ресурсов для реализации революционного варианта действий (заметим, очень затратоемкого). Второе менеджеры исповедуют осторожный стиль руководства, позволяющий, в конечном итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую прибыль. При этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и конкурентоспособной. Дальнейший анализ революционных и эволюционных способов перестройки структуры компании позволит нам детализировать не только механизм данных процессов, но и причины, обусловливающие конкретный выбор конкретной фирмы. Общепринятым ныне революционным способом организационной перестройки считается реинжинириг бизнес-процессов или реинжинириг корпорации на основе бизнес-процессов. 87 |