|
194 экономики в эпоху повсеместного применения информационных технологий на основе массовой компьютеризации и широкого использования Internet. Однако упования на всесилие информационных технологий оказываются безосновательными в тех случаях, когда под реинжинирингом понимают всего лишь компьютеризацию традиционно сложившихся бизнеспроцессов. Здесь можно провести историческую аналогию с отечественным опытом внедрения автоматизированных систем управления производством в 1960-х 1970-х годах, когда академик Глушков В. М. был вынужден призывать “не пытаться автоматизировать существующий хаос”, а сначала, до подключения всей мощи информационных технологий, рационализировать все процессы управления на предприятии. Нечто подобное повторилось на новом витке исторической спирали развития, когда в работах (начала 1990-х гг.), отражавших реальную практику реинжиниринга, просматривается тенденция трактовать сплошную компьютеризацию как некое “чудо” организационной перестройки компаний, хотя еще в 1990 году М. Хаммер предостерегал об опасности переоценки роли информационных технологий, ведущей к попыткам автоматизации существующих несовершенных видов управленческих работ, которая может свестись к полной имитации компьютером “врожденных” недостатков, присущих “ручным” способам реализации неэффективных бизнес-процессов. М. Хаммер характеризует такую ситуацию как “воплощение устаревших бизнеспроцессов в кремнии и программном обеспечении”. Необходимо отметить, что методология реинжиниринга сегодня имеет два основных направления, две школы: школа основателей реинжиниринга бизнес-процессов профессора М. Хаммера, профессионального консультанта Дж. Чампи и школа исследователя бизнес-процессов Т. Давенпорта. Эти школы имеют некоторые различия в подходе к реинжинирингу (см. таблицу 2.3.3). |
первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации. Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую и его подчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчиненных. Явная девальвация индивидуального вклада каждого сотрудника в общее дело несовместима с успешным реинжинирингом бизнес-процессов и радикальными организационными изменениями. Реинжиниринг бизнеспроцессов требует от руководства формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками единого понимания предпочтительного будущего организации и своего вклада в его достижение, создания окружающей среда и инфраструктуры, которые бы активно способствовали обучению персонала и его профессиональному росту, и предоставляли сотрудникам возможность руководствоваться в процессе принятия решений не установленными раз и навсегда незыблемыми нормами (часто в результате психологической обработки), а творческим воображением, фантазией, изобретательностью и находчивостью. Привлечение всеобщего внимания к идеям и практике реинжиниринга (так, например, только в США, где к середине 1990-ых реинжиниринг применяли более двух третей крупнейших компаний, представляющих самый широкий спектр разнообразных отраслей национальной экономики, в одном лишь 1994 году на консультантов по реинжинирингу было израсходовано более $7 млрд.) объясняется, не в последнюю очередь, вхождением мировой экономики в эпоху повсеместного применения информационных технологий на основе массовой компьютеризации и широкого использования Internet. Однако упования на всесилие информационных технологий оказываются безосновательными в тех случаях, когда под реинжинирингом понимают всего лишь компьютеризацию традиционно сложившихся бизнеспроцессов. Здесь можно провести историческую аналогию с отечественным 99 опытом внедрения автоматизированных систем управления производством в 1960-х 1970-х годах, когда академик Глушков был вынужден призывать “не пытаться автоматизировать существующий хаос”, а сначала, до подключения всей мощи информационных технологий, рационализировать все процессы управления на предприятии. Нечто подобное повторилось на новом витке исторической спирали развития, когда в работах (начала 1990-ых), отражавших реальную практику реинжиниринга, просматривается тенденция трактовать сплошную компьютеризацию как некое “чудо” организационной перестройки компаний, хотя еще в 1990 году М. Хаммер предостерегал об опасности переоценки роли информационных технологий, ведущей к попыткам автоматизации существующих несовершенных видов управленческих работ, которая может свестись к полной имитации компьютером “врожденных” недостатков, присущих “ручным” способам реализации неэффективных бизнес-процессов. М. Хаммер характеризует такую ситуацию как “воплощение устаревших бизнеспроцессов в кремнии и программном обеспечении”. Поэтому внедрению информационных технологий должна предшествовать коренная перестройка ВОХМ, а на смену пониманию компьютерной службы предприятия как одной из его функциональных структур, должно придти встраивание информационных технологий во все обновленные бизнес-процессы. . Несомненная полезность, значимость и эффективность реинжиниринга объясняется объективной корректностью его составных элементов и его надежностью как целого, его принципиальной новизной и практической ценностью и присущим реинжинирингу способом анализа и решения проблем предприятий. 100 |