|
К примеру, новая организация розничного страхования СК «Энергогарант» дает возможность предоставить унифицированные системы продаж и проводить их внедрение в страховой компании, обладающей широкой сетью филиалов (43 региональных блока) (рис. 3.2.2). С — . * SН С-рЗЛЬ Б л о к П родаж продажи Корлорзти »иы * предЛАИ к—Роэммчмы*продажи Крупны* п р е д п р и я т и й энергетики Ь . Продажи ГОПменеджмент ДИРСКЮР РОЭКПЧЯЫ* ирод&ж ■кУ-v/”‘ Один директор по продаж ам д л я всей компании на уровне Правления О сновной показатель эф ф ектиености — продажи, диверсиф икация по каналам продаж , и д о л я рынка в ГО и ф илналах Дирекции разделены по каналам продаж , сегментам рынка и\или группам клиентов Канальные менедж еры ф орм ализованы — работа с банками ведется в рамках ф инансовых посредников; канал по работе с розничным бизнесом ф орм ализован О тносительно продаж все региональны е ди ректора ф илиалов подчиняю тся директору по продаж ам П олное отделение продаж от андеррайтинга и убы тков Функция маркетинга. ИТ и C R M систем ы выделены в отдельные ф ункциональные подразделения Рис. 3.2.1. Построение организационной структуры ОАО «САК «Энергогрант»» с учетом трансформации блока «Продаж» Способность ключевых сотрудников компании осмысливать и обрабатывать информацию ограничена, поэтому при большом количестве филиалов и территориальных представительств компании информационный обмен с ними (вторичный информационный поток) должен быть формализован и ограничен до размеров, обеспечивающих возможность его обработки. Лишние элементы обмена должны быть отброшены. С этим связано сужение в условиях |
привести территориальные образования к катастрофическим результатам. При этом уровень самостоятельности территориальных подразделений по♦ » данной деятельности должен быть сведен до минимума. Способность ключевых сотрудников компании осмысливать и обрабатывать информацию ограничена. Поэтому при большом количестве * . филиалов и территориальных представительств компании информационный обмен с ними (вторичный информационный поток) должен быть формализован и ограничен до размеров, обеспечивающих возможность его обработки. Лишние элементы отброшены этим связано сужение в условиях кризиса номенклатуры проводимых страховых и иных операций, а также используемых финансовых инструментов, так как только при таком условии удается ввести информационный обмен информационному доходящему до высшего уровня управления компанией, также как и к по* ♦ токам информации на каждом из иерархических уровней структуры, предъявляется ряд требований. Основные из них можно обобщить следующим образом: информация, которой располагает руководитель, должна позволять принимать решения, наиболее полно соответствующие интересам предприятия в конкретной обстановке. Разумеется, информация, попадающая руководителю, носит отпечаток субъективного отношения к проблеме тех людей, которые ее готовили. Поэтому поступление информации для принятия решений в крупных структурах должно * быть многоканальным. Количество независимых каналов поступления* информации о той или иной проблеме определяется потребностью в точности ее отражения. Оно может быть определено, исходя из методов, применяющихся для получения экспертных оценок. Жесткая централизация и консервативный подход к деятельности компании позволяют избежать крупных потерь в период нестабильности и кризиса, подобно тому, в котором находилось российское страхование 226 |