Проверяемый текст
Зернов, Андрей Алексеевич; Совершенствование страхования в условиях рыночной экономики
[стр. 104]

структуры на относительно замкнутые и автономные подсистемы, выполняющие определенные функции в общей деятельности предприятия, создание межсистемного притока информации, а также выделение иерархического уровня управления структурой в целом как совокупностью подсистем.
Основное условие формирования таких подсистем состоит в том, что информация, достаточная для принятия решений в подсистеме, не должна по объему превосходить возможность восприятия и обработки данных, характерную для человека, принимающего решения в подсистеме, а информация, исходящая из подсистем, не должна превышать возможностей ее переработки на более высоком иерархическом уровне.
Второй
путь был актуален для компании в период трансформации маркетинговой составляющей в организационной структуре в связи с введение CRM-систем.
В связи с данной трансформацией организационной структуры произошла концентрация функций продаж в одном подразделении под руководством единого директора по маркетингу (рис.
3.2.3).
Второй способ организации больших структур является
универсальным и потому является наиболее употребительным, так как он не ограничен размерами структуры.
Этот «сотовый» принцип построения структуры компании позволяет практически бесконечно увеличивать ее размерность.

Остановимся далее на весьма важной проблеме организации
обработки информационных потоков в структуре компании.
Как правило, на начальном периоде
развития компании каждое из подразделений занято обработкой сразу нескольких информационных потоков.
Опыт показывает, что такая ситуация терпима при том условии, что информационные потоки не обладают большой мощностью.
При увеличении информационных потоков представляется оправданным разделение их обработки в
специализированных подразделениях.
Дело в том, что при обработке множества потоков в одном подразделении довольно
большое время уходит на переключения с одного потока на другой, на так называемые переходные процессы.
Кроме того, при этом происходит распыление навыков в обработке информации, следствием чего является
104
[стр. 229]

Первый путь ограничен тем, что информационные потоки нельзя существенно сужать без опасности потерять элементы, необходимые для принятия правильных решений по компании в целом.
Второй путь подра-* зумевает деление структуры на относительно замкнутые и автономные подсистемы, выполняющие определенные функции в общей деятельности предприятия, создание межсистемного перетока информации, а также* выделение иерархического уровня управления структурой в целом как совокупностью подсистем.
Основное условие формирования таких подсистем состоит в том, что информация, достаточная для принятия решений в подсистеме, не должна по объему превосходить возможность восприятия и обработки данных, характерную для человека, принимающего решения в подсистеме, а информация, исходящая из подсистем, не должна превышать возможностей ее переработки на более высоком иерархи-* ческом уровне.
Второй
способ организации больших структур является
универв сальным и потому наиболее употребительным, так как он не ограничен размерами структуры.
Этот «сотовый» принцип построения структуры компании позволяет практически бесконечно увеличивать ее размерность.

Его отрицательной стороной является при линейном увеличении информационных потоков то, что размерность структуры растет в геометрической прогрессии.
Тем не менее, этот способ является наиболее употребительным при организации структуры предприятия.
* Остановимся далее на весьма важной проблеме организации
обрав ботки информационных потоков в структуре компании.
Как правило, на** начальном периоде
ее развития каждое из подразделений занято обработкой сразу нескольких информационных потоков.
Опыт показывает, что такая ситуация терпима при том условии, что информационные потоки не обладают большой мощностью.
При увеличении информационных пото* * ков представляется оправданным разделение их обработки в
специализи229

[стр.,230]

рованных подразделениях.
Дело в том, что при обработке множества потоков в одном подразделении довольно
много времени уходит на переключение с одного потока на другой, на так называемые переходные процессы.
Кроме того, при этом происходит распыление навыков в обработке информации, следствием чего является
недостаток профессиона* лизма сотрудников компании.
В связи с этим большинство современных страховых компаний в развитых странах акцентируют внимание в по-* строении структур на раздельной обработке информационных потоко специализированных независимых подразделениях с последующим сведением воедино результатов такой обработки.
В связи с этим по мере развития страховой компании, а также стабилизации страховых и нестраховых рынков, основным направлением совершенствования ее структуры является создание многоуровневой системы управления, обеспечивающей сочетание наиболее полного учета территориальной местной специфики с обеспечением стабильности компании в целом.
Наибольшее применение этот подход должен найти при переходе к третьей (оптимистической) гипотезе состояния внешнего окружения компании.
Она характеризуется относительно высокой устойчивостью страховых и инвестиционных рынков, их развитием, а также возможностями найма или подготовки нужного числа квалифицированных специалистов.
С одной стороны, эта гипотеза предполагает возможности быстрого развития страхования в целом, с другой она подразумевает 4 ♦ возможности для использования страховщиками открывающихся гори-* * * зонтов.
При этом компания, чтобы использовать появившиеся возможнов сти и выдержать растущую конкуренцию, обязана уделять большое внимание эффективности своей структуры.
Она призвана сочетать возможность воплощения в жизнь стратегических замыслов руководства и приспособляемость компании к новым возможностям и изменениям конъюнктуры рынка.
В связи с этим уровень автономии территориальных 230

[Back]