|
осуществить бенчмаркинг, то есть сравнить компанию с другими компаниями-конкурентами на рынке страхования; выявить пути и способы наиболее полного удовлетворяющие запросам потребителей страховых продуктов и услуг компании; определить внутренние требования к планируемым бизнес-процессам страховой компании; оценить уровень организации и эффективности функционирования существующей компании с целью формирования спецификаций новой. Результатом первого этапа может быть подготовка документа о необходимости и объективных предпосылках проведения реинжиниринга. Он санкционирует начало проведения работ по реинжинирингу. Данный документ должен объяснить персоналу необходимость перемен в бизнесе. Документ о начале реинжиниринга должен четко и ясно объяснить следующие моменты: 1. Внешняя среда страховой компании. Ожидания и требования клиентов. Определение эффективных путей удовлетворения потребностей клиентов по сравнению с существующим. 2. Увеличение конкуренции на рынке страховых услуг и способы удовлетворения нужд клиентов конкурентами. Способы улучшения обслуживания клиентов по сравнению с конкурентами. 3. Внутренняя среда стразовой компании. Пересмотр методов работы и настоящих бизнес-процессов. Вторым этапом реинжиниринга является формирование модели существующей страховой компании. Это может быть осуществлено двумя путями: 1) с нуля, с «чистого листа». Но реализовать такой подход на практике вряд ли целесообразно, особенно в России, учитывая особый менталитет россиян; 2) подход, согласно которому радикальные преобразования осуществляются тогда, когда понятны трудности, узкие места и результаты существующего бизнеса. 91 |
35 выявить пути и способы наиболее полного удовлетворения клиентов в продуктах и услугах компании; определить требования внутренних клиентов компании, в первую очередь продавцов, к бизнес-процессам компании; понять как функционирует существующая компания для того, чтобы специфицировать новую компанию. Ранее мы подробно рассмотрели процесс разработки целей и задач реинжиниринговой страховой компании. Поэтому нам нет необходимости повторяться. Результатом первого этапа может быть подготовка документа (директивы) о необходимости реинжиниринга, которая санкционирует начало проведения работ по реинжинирингу. Директива должна объяснить всему персоналу необходимость перемен в бизнесе, ту ситуацию, в которой она необходима и причины, по которым в этом положении оставаться нельзя. Документ о начале реинжиниринга должен четко и ясно объяснить следующие моменты: 1. Внешняя среда компании. Ожидания и требования клиентов компании. Каков более эффективный путь удовлетворения потребностей клиентов по сравнению с существующим? 2. Увеличение конкуренции на рынке страховых услуг и способы удовлетворения нужд клиентов конкурентами. Что и как можно сделать для лучшего обслуживания клиентов по сравнению с конкурентами. 3. Внутренняя среда компании. Почему необходимо переосмыслить методы работы и радикально изменить ее бизнеспроцессы? Что нужно переделать? Каковы последствия неосуществления реинжиниринга? Директива должна быть честной, откровенной и понятной как для руководства компании, так и для всех ее сотрудников. Руководство компании должно, безусловно, поддерживать идеи директивы, а работники должны быть убеждены, что реализация реинжиниринга есть жесткий императив для выживания компании в будущем. 36 Вторым этапом реинжиниринга страховой компании является описание (создание) модели существующей компании. Есть два мнения относительно необходимости этого этапа. Сторонники первого подхода считают, что реинжиниринг надо начинать с нуля, с «чистого листа», отбросив все прежние взгляды, предрассудки и т. д. Понять такую «революционность», пожалуй, можно. Но реализовать такой подход на практике вряд ли целесообразно, особенно в России, учитывая особый менталитет россиян. Разрушаем мы очень быстро, а создаем крайне медленно. Поэтому, на наш взгляд, более предпочтительным является подход, согласно которому радикальные преобразования осуществляются тогда, когда понятны трудности, узкие места и результаты существующего бизнеса. Для того чтобы что-то изменить, надо знать это что-то. Создание модели действующей компании (называемое обратным реинжинирингом) позволяет: понять существующие бизнес-процессы компании; описать указанные выше процессы в документированном виде; выявить нерешенные проблемы, сдерживающие развитие бизнеса; изучить воздействие процедур, норм и правил ведения бизнеса, а также взаимодействие различных подразделений компании в процессе удовлетворения нужд клиента; создать модель нового бизнеса в первом, «грубом» виде. Без адекватного понимания существующего бизнеса вряд ли возможно выбрать оптимальные пути для его изменения. Кроме того, для осуществления обратного реинжиниринга необходимо привлечь действующий персонал компании. Важно предоставить каждому сотруднику возможность принять участие в составлении моделей. Именно участие сотрудников компании в описании существующего бизнеса позволит им увидеть узкие места и осознать необходимость преобразования. Модель существующего бизнеса может включать как общее функциональное описание, дающее в целом картину бизнеса, так и конкретные описания по отдельным процессам: продажи, обслуживание клиента и т. д. В процессе описания существующей модели бизнеса используются конкретные измерители эффективности тех или иных процессов, что очень важно для сравнения получаемых результатов с будущими, которые компания будет иметь после осуществления процесса реинжиниринга. Третьим этапом, логично вытекающим из второго, является разработка модели новой компании. Конкретными шагами по созданию новой модели бизнеса могут быть следующие. |