|
116 7) программы выплат по нетрудоспособности; 8) программы развития карьеры; 9) программы обучения смежным профессиям; 10) программы гибких социальных выплат; 11) программы кредитования, субсидий и скидок; 12) программы спортивных, культурных и туристических мероприятий; 13) программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИДа; г 14) программы гибкого рабочего времени. Часть этих программ распространяется не только на самих работников, но и на членов их семей. Средства для их проведения поступают из фондов предприятия и путем отчислений определенных сумм из доходов работников. Программный подход к решению всех этих вопросов позволяет определить круг участников программы, сроки ее осуществления, материальные источники и ответственных за ее осуществление. Назначение данных программ рост благосостояния и защищенности работников предприятия, сплочение коллектива, получение совместных выгод от программных и групповых форм решения проблем, стоящих перед каждым. Полезным является развитие любых форм, сочетающих участие в результатах экономической деятельности с участием в управлении, начиная от периодических совещаний с подчиненными и заканчивая наиболее сложными формами, предполагающими наделение работников определенной долей в собственности, причем наделение работников собственностью не только сопровождается стабилизацией занятости, но и делает такие предприятия более привлекательными для иностранных инвесторов, а также укрепляет веру населения в справедливость реформ. Участие в управлении, в осуществлении определенных его функций, чаще всего таких, как совместное определение целей, принятие решений, обсуждение форм стимулирования, не только удовлетворяет потребности в причастности, но и потребности в уважении, самоутверждении, власти у работников предприятия. Шведский акт о рабочихдиректорах 1987 г. дает возможность работникам компаний, в которых численность занятых превышает 100 человек и в которых имеется более одной профессиональной группы, назначать до трех директоров из числа рабочих, а в крупнейших немецких фирмах это число равно пяти. Японские фирмы обычно практикуют очень разнообразные формы участия работников в управлении: кружки качества, совместные консультационные комитеты, участие в распределении прибылей и акций и т.п. Все это позволяет увеличить "мозговой" потенциал управления предприятием, выработать сплоченность в работе (основу высокой работоспособности), укрепить профессиональную ответственность за имидж предприятия. В различных странах программы участия работников в управлении и собственности значительно различаются. В США и Великобритании преобладают программы, обеспечивающие только участие в прибылях, и прежде всего программы распределения акций среди работников. Эти ппогпаммы не лают отлельным ее участникам возможности участвовать в уппавлении из-за |
89 Однако, как показывает практика, даже самая тщательная проработка системы стимулирования не позволяет избежать таких проблем современного производства, как отчуждение труда и общая трудовая пассивность. В России, в частности, это объясняется следующими причинами: размеры оплаты труда в общественном производстве и непроизводственной сфере таковы, что не позволяют удовлетворить научно обоснованные нормы потребления (четверть населения имеет доходы ниже прожиточного минимума); кризис экономики и всеобщие неплатежи ведут к длительным задержкам по выплате заработной платы; процветает уравнительная система распределения, сводящая к нулю мотивационные усилия менеджера и снижающая интерес к повышению квалификации и производительности у работников; взаимосвязь между заработком и интенсивностью, качеством труда нарушается в результате политики, направленной на закрепление трудящихся на рабочих местах с непривлекательным трудом и вредными условиями; подобное закрепление поддерживается зависимостью от отработанного на предприятии срока размера премий, а также бытовых благ и, кроме того, режимом прописки; премии используются не как стимул за результаты труда, а как инструмент наказания за невыполнение требований администрации; нарушается соотношение рабочего и свободного времени трудящихся, игнорируются системы гибкого рабочего времени; хозяйственный механизм стимулирования ориентирован в первую очередь на методы материального стимулирования интенсивности труда в ущерб стимулированию его содержательности и общественной полезности; низкими возможностями социальной и профессиональной мобильности. В этих условиях правильная научно обоснованная мотивация становится основной стратегией преодоления кризиса труда. Развиваться эта мотивация должна в двух основных направлениях: реформа государственной и негосударственной систем регулирования оплаты труда в направлении гуманизации труда и укрепления взаимосвязи заработка с реальным трудовым вкладом работника и переориентация служб социального развития отраслей и предприятий с узких бытовых проблем на разработку и внедрение комплексных программ повышения качества трудовой жизни работников, удовлетворение их разнообразных социальных и духовных потребностей. Основные направления социальной мотивации Персонала могут быть представлены следующим образом (рис. 2). В соответствии с этими направлениями на предприятиях разрабатывается целый комплекс программ и планов: 1) программы участия в успехе, прибылях; 2) программы участия в управлении; 3) программы страхования жизни; 4) медицинские, стоматологические программы; 5) пенсионные программы; 6) стипендиальные программы; 7) программы повышения квалификации; 8) программы выплат по нетрудоспособности; 9) программы развития карьеры; 10) программы обучения смежным профессиям; 11) программы гибких социальных выплат; 12) программы кредитования, субсидий и скидок; 13) программы спортивных, культурных и туристических 91 Часть этих программ распространяется не только на самих работников, но и на членов их семей. Средства для их проведения поступают как из фондов предприятия, так и путем отчислений определенных сумм из доходов работников. Программный подход к решению всех этих вопросов позволяет определить круг участников программы, сроки ее осуществления, материальные источники и ответственных за ее осуществление. Назначение данных программ — рост благосостояния и защищенности работников предприятия, сплочение коллектива, получение совместных выгод от программных и групповых форм решения проблем, стоящих перед каждым. Начинается эта работа, казалось бы, с малого — с понимания того, что для большинства людей важно не только иметь работу, но и ощущать свою полезность на этой работе, чувствовать себя частью данной организации, испытывать чувство причастности. Простейшей формой, дающей возможность удовлетворять эту потребность и осуществлять мотивационное воздействие, является общение людей непосредственно на рабочем месте. Задача менеджера — познакомиться со своими подчиненными поближе, узнать, что они делают хорошо и чего хотят от собственной работы, а затем попытаться сориентировать организацию собственно на людей, создать дух еди ной рабочей команды, такой климат, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь предприятию добиться намеченных целей. Полезным является развитие любых форм, сочетающих участие в результатах экономической деятельности с участием в управлении, начиная от периодических совещаний с подчиненными и заканчивая наиболее сложными формами, предполагающими наделение работников определенной долей в собственности, причем наделение работников собственностью не только сопровождается стабилизацией занятости, но и делает такие предприятия более привлекательными для иностранных инвесторов, а также укрепляет веру населения в справедливость реформ. Участие в управлении, в осуществлении определенных его функций, чаще всего таких, как совместное определение целей, принятие решений, обсуждение форм стимулирования, не только удовлетворяет потребности в причастности, но и потребности в уважении, самоутверждении, власти у работников предприятия. Шведский акт о рабочихдиректорах 1987 г. дает возможность работникам компаний, в которых численность занятых превышает 100 человек и в которых имеется более одной профессиональной группы, назначать до трех директоров из числа рабочих, а в крупнейших немецких фирмах это число равно пяти. Японские фирмы обычно практикуют очень разнообразные формы участия работников в управлении: кружки качества, совместные консультационные комитеты, участие в распределении прибылей и акций и т.п. Все это позволяет увеличить «мозговой» потенциал управления предприятием, выработать сплоченность в работе (основу высокой работоспособности), укрепить профессиональную ответственность за имидж предприятия. Во всем мире происходит непрерывное развитие различных форм участия работников в управлении и доходах. Вместе с тем в различных странах программы участия работников в собственности значительно различаются. В США и Великобритании преобладают программы, обеспечивающие только участие в прибылях, и прежде всего программы распределения акций среди работников. Эти программы не дают отдельным ее участникам возможности участвовать в управлении из-за помещения акций в единые трастовые фонды либо вследствие сильного их распыления среди большого количества участников программы. В других странах преобладают программы, обеспечивающие участие работников в управлении, но не в прибылях. Примером является Германия с ее программами совместного управления. Существуют и страны, в которых преобладающим типом программ являются программы, сочетающие участие в управлении с участием в прибылях. Так, в Швеции в рамках программ участия сформировалось интересное сочетание совместного |