Проверяемый текст
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 220 с.
[стр. 124]

124 положением.
С другой стороны, вполне можно представить себе, что работники ценят лично для себя определенные услуги намного больше, чем эти услуги стоили фирме.
Для оптимизации воздействия социальных благ при сохранении прежней нагрузки, лежащей на фирме ряд ученых предлагают создать интегральную обобщающую систему социальной мотивации работника, в которой собраны все ее основные компоненты и работнику предоставляется право выбрать для себя те формы стимулов (из общего перечня), которые представляют для него наибольший интерес.
Профессор
Марр из Мюнхенского университета назвал эту систему системой " Кафетерия": каждый работник и предложил следующий набор факторов мотивации в данной системе: -выплата наличными (помесячно/ежегодно); -вознаграждение путем предоставления свободного времени; -долгосрочное пенсионирование; -удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск; -сокращенная продолжительность рабочей недели; -сокращенная продолжительность рабочего года; -страховые услуги: -при болезни/инвалидности; -страхование жизни, о более высокие пенсионные выплаты; 1-услуги в вещественной форме: -заводские квартиры, дома; -возможности для занятии спортом; -служебная машина (в том числе лизинг); -участие в прибылях; -участие в имуществе; -льготные ссуды сотрудникам.
Данный набор предлагаемых услуг и стимулов, безусловно, может быть значительно дополнен, расширен в зависимости от финансовых возможностей предприятия.
Это может быть и оплата членства в различных клубах, обеспечение бесплатного консультирования по личным вопросам у юриста, предоставление личных телохранителей, специальные премии и т.п.

И наконец, следует указать на укрепляющуюся связь с предприятием, достигаемую путем обеспечения, например, рабочей одеждой, питанием, оплаты транспортных расходов.
Система "кафетерия" получает все большее распространение как дополнение к системе вознаграждений руководящих сотрудников (внетарифное вознаграждение).
Однако на остальные категории работников она распространяется довольно медленно, что, вероятно, связано в первую очередь с большой потребностью в информации и неуверенностью в правильности выбора.
Расходы на социальные нужды распространяются не только на сотрудника и не только на сферу рабочего времени.
Фирма подразумевает определенную общность, а потому она занимается также проблемами в семье сотрудника, которые обременяют его.
Законодательство и тарифные
[стр. 102]

96 разделить на две группы: программы, развивающие работника, и программы тренировки его профессиональных навыков.
Программы развития предполагают обогащение работника концептуальными знаниями, выходящими за рамки требований текущих должностных обязанностей, способствуют развитию самостоятельного мышления, умению анализировать, определять приоритеты, вырабатывать целевые установки, развивать навыки межличностного общения.
Тренинговые программы выполняют функции закрепления до автоматизма профессиональных навыков, приемов исполнения, в том числе и в критических ситуациях, обучают искусству делопроизводства, работе с компьютером, навыкам проведения совещаний, дискуссий, приемам работы с персоналом.
Обучение может осуществляться по специальным учебным программам внутри фирмы, а также на базе университетов, обучающих коммерческих фирм, профессиональных обществ и самостоятельно.
В настоящее время ряд ученых предлагают создать интегральную обобщающую систему социальной мотивации работника, в которой собраны все ее основные компоненты и работнику предоставляется право выбрать для себя те формы стимулов (из общего перечня), которые представляют для него наибольший интерес.
Профессор
Р.
Марр* из Мюнхенского университета назвал эту систему системой Кафетерия
и предложил следующий набор факторов мотивации в данной системе: выплата наличными (помесячно/ежегодно); вознаграждение путем предоставления свободного времени: долгосрочное пенсионирование; удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск; сокращенная продолжительность рабочей недели; сокращенная продолжительность рабочего года; страховые услуги: при болезни/инвалидности; страхование жизни; более высокие пенсионные выплаты; услуги в вещественной форме: заводские квартиры; дома; возможности для занятий спортом; служебная машина (в том числе лизинг); участие в прибылях; участие в имуществе; льготные ссуды сотрудникам.
Данный набор предлагаемых услуг и стимулов, безусловно, может быть значительно дополнен, расширен в зависимости от финансовых возможностей предприятия.
Это может быть и оплата членства в различных клубах, обеспечение бесплатного консультирования по личным вопросам у юриста, предоставление личных телохранителей, специальные премии и т.п.

Наибольший интерес для работников, как показывает практика, представляет оплата его расходов и членов его семьи по медицинскому обслуживанию, что связано с устойчивым увеличением стоимости услуг здравоохранения и непредвиденным характеров подобных расходов.
«Медицинская программа» предприятия предполагает покрытие 80—90% расходов от первоначально оговоренной суммы (например, с первых 5000 долл.) и всех последующих если работник внес в корпоративный фонд определенный минимум (например, 500 долл.).
Расходы предприятия на работника по данным планам ограничены определенным максимумом, скажем, он не должны превышать 500 000 долл.
в течение трудовой жизни работника на предприятии.
Формы и размеры выплат по временной нетрудоспособности координируются с программами правительства по данному вопросу.
При кратковременной (до 2—3 * Марр Р.
Современные тенденции в политике оплаты труда на предприятии // Доклад на семинаре, организованном МОТ и Министерством труда РФ 20—25 сентября 1993 г.
в Москве.

[Back]