|
15 роли работника, группы в решении оперативных задач, перенос акцента с материальных факторов производства на человеческие определяет и ведущую роль служб управления персоналом. Совершенно справедливо, что менеджер по персоналу в этих условиях на ведущих японских фирмах второе лицо в иерархии рангов после главы фирмы. Проведем сравнение элементов развитых современных систем "вертикальной коммуникации" и "горизонтальной коммуникации" (см. табл. №1).9 Таблица 1. Сравнение систем вертикальной и горизонтальной коммуникации. Наименование фактора Вертикальные коммуникации Горизонтальные коммуникации Внешняя среда Стабильный, устойчивый Динамичный, "потребительспрос Оперативное вание и регулирование планироЖесткое централизованное скии спрос Гибкое, децентрализованное, "канбан" Информационные потоки Через централизованные По горизонтали, информацислужбы управления онные потоки навстречу материальным По системе "канбан", за счет маневра рабочей силой За счет внутренних ресурсов цеха и"канбан" Реакция на глобальные Через централизованные службы управленияшоки Реакция на локальные За счет цеховых запасов шоки Квалификация работников Узкая специализация, Широкая Обучение работников 4 специализация, многофункциональность, контекстуальные навыки В основном быстрое, на Все формы обучения, в том рабочем месте монофункциональность числе щее образование и ротация, в том числе между цехам и Произвол администрации Ограничен за счет четкой Не сказывается за счет отношений патернализма,причастности, управления по целям и др. регламентации труда •1» Факторы, определяющие Высокий(но узкий)проЯсность целей, фессионализм, чувствоотношение к труду незаменимости, факторы обогащения труда, целевое управление,причастность, корпоративная индивидуал ьны й подход, гибкое стимулирование Факторы эффективности творчество, причастность, факторы обогашения труда, прямые контакты с руководством, уважение и самоуважение, этика, полномочия по оперативному управлению, семейная атмосфера, патернализм организации Минимизация запасов при Гибкость производства, макстабильности и жестком симизация использования плане, максимизация исрабочей силы, экономия за пользования счет вспомогательных рабооборудования, экономия за чих, на хранении запасов, на а также "канбан" счет глубокого разделения администрации, (статическая факторы системы (динамическая эффективтруда эффективность) ность) Факторы неэффективности Негибкость, "антишоковые Издержки при создании и запасы", потери на коммуподдержании системы велики никациях и переговорах службы Невелико, службы УП доСлужбы УП сильны, их руко-Значение управления персоналом вольно слабы, функции в основном учетные водители вторые лица корпорации, функции анализа, развития персонала |
82 технологии» и ее элементов проводилась преимущественно в отраслях электронной и электротехнической промышленности, автомобилеи судостроении, поэтому большой и сложной проблемой остается использование потенциала этого подхода в других сферах деятельности, на предприятиях другого размера, организационно-правовых форм, в частности, в банковских структурах. Здесь широкие возможности для реализации творческого потенциала специалистов с экономическим образованием, особенно в сочетании с фундаментальной подготовкой в области поведения и управления персоналом. Поскольку данная система связана с выдвижением на первое место личности работника и трудового коллектива, повышением их роли в достижении целей организации, важнейшую роль в успехе общего дела играет качество рабочей силы и ее отношение к труду на предприятии. Полноценное задействование таких факторов обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и других в основной производственной ячейке, то есть, по сути, делегирование функции оперативного управления производством персоналу основного производственного звена, подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные задачи. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от деятельности которой и зависит качество персонала фирмы, его развитие, степень удовлетворенности трудом, и, следовательно, отношение к труду и отдача. Японский ученый М. Аоки выявил закономерность: системе горизонтальных коммуникаций в сфере производства соответствует жесткая иерархическая система управления персоналом и наоборот: жесткой иерархической системе управления производством адекватна слабая, ограниченная по функциям и возможностям система управления кадрами. Повышение роли работника, группы в решении оперативных задач по сравнению с ролью организации, перенос акцента с материальных факторов производства на человеческие определяет и ведущую роль служб управления персоналом (УП). Совершенно справедливо, что менеджер по персоналу в этих условиях на ведущих японских фирмах — второе лицо в иерархии рангов после главы фирмы. Свою деятельность менеджер по персоналу осуществляет в тесной связи с линейным руководством. Любой линейный и функциональный менеджер и руководитель (лидер) должен в первую очередь уметь управлять наиболее эффективным фактором современного производства — людьми, а поэтому «обогащать свою память» знаниями из области наук о человеке. Для него эти знания и навыки — решающие. Да и любому они необходимы для выбора подходящей сферы деятельности и определения путей своего развития, организации эффективного взаимодействия и общения, воспитания детей. Многие добились успеха только благодаря умению работать с людьми, манипулировать ими. Проведем сравнение элементов развитых современных систем «вертикальной коммуникации» и «горизонтальной коммуникации» в табл.3.1*. *Аоки М. Фирма в японской экономике. — СПб.: Лениздат, 1995. Таблица 3.1. Сравнение систем вертикальной и горизонтальной коммуникаций КоммуникацииНаименование фактора коммуникации Вертикальные Горизонтальные Внешняя среда стабильный, устойчивый спрос Динамичный, «потребительский» спрос Оперативное планирование и регулирование жесткое централизованное Гибкое, децентрализованное, «канбан» Информационные потоки через централизованные службы управления По горизонтали, информационные потоки навстречу материальным Реакция на глобальные шоки через централизованные службы управления По системе «канбан», за счет маневра рабочей силой 83 Реакция на локальные шоки за счет цеховых запасов за счет внутренних ресурсов цеха и «канбан» Квалификация работников узкая специализация, монофункциональность Широкая специализация, многофункциональность, контекстуальные навыки Обучение работников в основном, быстрое, на рабочем месте Все формы обучения, в т.ч. общее образование, и ротация, в т.ч. между цехами Произвол администрации ограничен за счет четкой регламентации труда не сказывается за счет отношений патернализма, причастности, управления по целям и др факторы, определяющие отношение к труду высокий(но узкий) профессионализм,чувство незаменимости, факторы обогащения труда, целевое управление, причастность, корпоративная этика, индивидуальный подход, гибкое стимулирование ясность целей, творчество, причастность, факторы обогащения труда, прямые контакты с руководством, уважение и самоуважение, полномочия по оперативному управлению, семейная атмосфера, патернализм организации факторы эффективности минимизация запасов при стабильности и жестком плане, максимизация использования оборудования, экономия за счет глубокого разделения труда(статическая эффективность) гибкость производства, максимизация использования рабочей силы, экономия за счет вспомогательных рабочих, на хранении запасов, на администрации, а также факторы системы «канбан» факторы неэффективности Негибкость, «антишоковые запасы», потери на коммуникациях и переговорах издержки при создании и поддержании системы значение службы управления персоналом Невелико, службы УП довольно слабы, функции, в основном, учетные велико, службы УП сильны, их руководители — вторые лица корпорации, функции анализа, развития персонала оборудование ГАП, станки с ЧПУ, конвейерные линии, рабочие ячейки универсальное оборудование малых серий на основе многофункциональных станков для поточных линий и агрегатных станков режим труда и отдыха двух—трех-сменный двухсменный с большими межсменными перерывами (1-я смена — 8-17ч., 2-я — 21-6ч.) подходы к организации труда основа организации — рабочее место, бригада, участок, цех то же, но как часть организации всего производства в целом В крупных японских фирмах типа «Тоёты» в качестве элементов профессионализма определяются и развиваются так называемые «контекстуальные навыки», о чем мы говорили выше. Эти навыки приобретаются только в процессе работы на данной фирме, являются элементом группового потенциала, проявляются только в данной фирме, в специфике организации индивидуального и особенно группового труда на ней, в специфике трудовой группы (коллектива). Поэтому они высоко ценны только в контексте этой трудовой среды. Благодаря развитию контекстуальных навыков (настроенность на сотрудничество, групповое взаимодействие, слаженность коллектива, самостоятельность в принятии решений, ответственность, обратная связь, обогащение труда, постоянное развитие) используется не только личный, но и групповой потенциал. У работника |