|
16 Оборудование ГАП, станки с ЧПУ, Универсальное оборудование конвейерные линии, малых серий на основе мнорабочие ячейки гофункциональных станков для поточных линий и агрегатных станков Наименование фактора Вертикальные коммуникации Режим труда и отдыха двух-, трехсменный Г оризонтальные коммуникации Двухсменный с большими межсменными перерывами (1я смена 8-17ч., 2-я 21-6ч.) труда Подходы к организации Основа организации раТо же, но как часть организабочее место, бригада, ции всего производства в участок, цех целом В крупных японских фирмах типа Тойоты в качестве элемента профессионализма I. юопределяются и развиваются так называемые "контекстуальные навыки". Эти навыки приобретаются только в процессе работы в данной фирме, являются 4 элементом группового потенциала, проявляются только в данной фирме, в специфике организации индивидуального и особенно группового труда в ней, в специфике трудовой группы (коллектива) и поэтому являются высокой ценностью только в контексте этой трудовой среды. Благодаря развитию контекстуальных навыков (настроенность на сотрудничество, групповое взаимодействие, слаженность коллектива, самостоятельность в принятии решений, ответственность, обратная связь, обогащение труда, постоянное развитие) актуализируется не только личным, но и групповой потенциал, потенциал постоянно идущем социализации человека. У работника формируется и культивируется гордость за совместно достигнутые высокие результаты, за фирму и за ценность собственной персоны для фирмы и группы, а желания поменять место работы почти не возникает, поскольку в другой фирме эти уникальные навыки не нужны (там другая организация труда и культура), времени на выработку новых навыков потребуется много, а факторы удовлетворенности трудом заработают не скоро. Как представляется, в советское время в России было больше предпосылок к реорганизации производства и переходу на принципы уплотненной технологии, или горизонтальных коммуникаций: существовали полнокровные организационные структуры типа лабораторий по научной организации труда и управления, отделов технического обучения, отделов организации труда и заработной платы (материального стимулирования), бюро рационализации и изобретательства и т.п. и специалисты, которым было бы под силу произвести требуемые изменения, хотя и после соответствующего повышения квалификации. Теперь же применение современных подходов к организации производства представляется проблематичным. Нечто новое изобретено в области организации труда в США. В свое время там исчезли маленькие кабинеты, в которых сотрудники могли укрываться от начальства и от работы. И вот теперь очередная новинка рабочее помещение, где ни у кого нет собственного, постоянного места. Независимо от занимаемой должности и срока работы в фирме каждый имеет равное право вместе с переносным компьютером и мобильным телефоном сесть утром за один из свободных и |
83 Реакция на локальные шоки за счет цеховых запасов за счет внутренних ресурсов цеха и «канбан» Квалификация работников узкая специализация, монофункциональность Широкая специализация, многофункциональность, контекстуальные навыки Обучение работников в основном, быстрое, на рабочем месте Все формы обучения, в т.ч. общее образование, и ротация, в т.ч. между цехами Произвол администрации ограничен за счет четкой регламентации труда не сказывается за счет отношений патернализма, причастности, управления по целям и др факторы, определяющие отношение к труду высокий(но узкий) профессионализм,чувство незаменимости, факторы обогащения труда, целевое управление, причастность, корпоративная этика, индивидуальный подход, гибкое стимулирование ясность целей, творчество, причастность, факторы обогащения труда, прямые контакты с руководством, уважение и самоуважение, полномочия по оперативному управлению, семейная атмосфера, патернализм организации факторы эффективности минимизация запасов при стабильности и жестком плане, максимизация использования оборудования, экономия за счет глубокого разделения труда(статическая эффективность) гибкость производства, максимизация использования рабочей силы, экономия за счет вспомогательных рабочих, на хранении запасов, на администрации, а также факторы системы «канбан» факторы неэффективности Негибкость, «антишоковые запасы», потери на коммуникациях и переговорах издержки при создании и поддержании системы значение службы управления персоналом Невелико, службы УП довольно слабы, функции, в основном, учетные велико, службы УП сильны, их руководители — вторые лица корпорации, функции анализа, развития персонала оборудование ГАП, станки с ЧПУ, конвейерные линии, рабочие ячейки универсальное оборудование малых серий на основе многофункциональных станков для поточных линий и агрегатных станков режим труда и отдыха двух—трех-сменный двухсменный с большими межсменными перерывами (1-я смена — 8-17ч., 2-я — 21-6ч.) подходы к организации труда основа организации — рабочее место, бригада, участок, цех то же, но как часть организации всего производства в целом В крупных японских фирмах типа «Тоёты» в качестве элементов профессионализма определяются и развиваются так называемые «контекстуальные навыки», о чем мы говорили выше. Эти навыки приобретаются только в процессе работы на данной фирме, являются элементом группового потенциала, проявляются только в данной фирме, в специфике организации индивидуального и особенно группового труда на ней, в специфике трудовой группы (коллектива). Поэтому они высоко ценны только в контексте этой трудовой среды. Благодаря развитию контекстуальных навыков (настроенность на сотрудничество, групповое взаимодействие, слаженность коллектива, самостоятельность в принятии решений, ответственность, обратная связь, обогащение труда, постоянное развитие) используется не только личный, но и групповой потенциал. У работника 84 формируется и культивируется гордость за совместно достигнутые высокие результаты, за фирму и за собственную ценность для фирмы и группы. Желание поменять место работы почти не возникает, поскольку в другой фирме эти уникальные навыки не нужны (там другая организация труда и культура), времени на выработку новых навыков потребуется много, а удовлетворенность трудом появится не скоро. Как представляется, в советское время было больше предпосылок к реорганизации производства и переходу на принципы уплотненной технологии, или горизонтальных коммуникаций: существовали организационные структуры и специалисты, которым было бы под силу произвести требуемые изменения, хотя и после соответствующего повышения квалификации. Теперь же применение современных подходов к организации производства при его общей деградации представляется проблематичным. 3.3. Методология принятия коллективных решений и создания атмосферы творчества Из всех элементов потенциала человека и группы наиболее сложно определяемым является творческий потенциал. Специфика умственных способностей людей настолько велика, что выявить уровень интеллекта (до сих пор нет единства мнений о содержании понятия «интеллект» и его измерении) и его особенности с высокой степенью надежности не представляется возможным. Основным путем использования этой составляющей потенциала является формирование условий для свободной и продуктивной мыслительной деятельности, творческой атмосферы. Усилия в этом направлении, как правило, не являются напрасными, поскольку каждый человек «рождает» в течение жизни хотя бы одну полезную идею, и нужно только суметь ее воспринять. Уровень информированности членов группы о происходящем в ней и в организации в значительной степени определяет этику их взаимоотношений, определяет условия для творчества, проявления инициативы. Коснемся проблемы организации принятия коллективных решений. Социологи выделяют типы решений по разным основаниям, например, так, как это показано на рис. 3.4. Отметим, что в этой схеме противопоставляются решения, основанные на здравом смысле, и профессиональные. Известно, что системный подход основывается на здравом смысле, а его методология аналогична здравому смыслу в лучших его проявлениях. Именно здравый смысл должен требовать профессионализма, компетентности и обоснованности принимаемых решений, их всесторонней увязки. Кстати, приверженность руководителя тому или иному виду принятия решения определяет его стиль руководства. Процесс принятия решений связан с использованием различных вариантов стратегий: реактивной стратегии, активной стратегии, интегрированной стратегии. Реактивная стратегия связана с пассивным ожиданием изменений внешней и внутренней среды организации и реагированием на эти изменения как на свершившийся факт. Сторонники этой стратегии экономят затраты, но страдают «близорукостью» и пассивностью, что чревато значительными потерями в конкурентной борьбе. |