Проверяемый текст
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 220 с.
[стр. 86]

86 Эта теория получила свое дальнейшее продолжение в "теории Z", разработанной профессором Калифорнийского университета В.
Оучи на основе изучения японского опыта мотивации персонала.
Ее суть заключается в создании ситуации отождествления рабочим себя с нанявшей его фирмой.
Этому способствуют следующие факторы: гарантия пожизненной занятости
на одной фирме (до достижения 55-летнего возраста), интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений, повышение квалификации на рабочем о дух коллективизма и доверие как между служащими, так и между служащими и руководством,высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы, поощрение частных и прямых связей посредством таких систем общения, как утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп (кружки качества, ритуальные группы), спортивные встречи, коллективные туристические поездки, пикники, совместное празднование памятных дат, единый статус работников и т.п.
Японский служащий убежден, что является важным и необходимым лицом компании и ее судьба лежит на его плечах, поэтому он много работает, использует, как правило, не более половины своего отпуска, заканчивает рабочий день не "минута в минуту", а по завершении намеченного объема работ.
Представляясь, японец сначала называет фирму, в которой служит, а затем уже свое имя.
Практика показывает высокую эффективность функционирования такого японского варианта "поля".
Дальнейшее развитие эти теории получили в концепции организационного роста Литвина Стрингера, разработанной на основе теории Мак-Клелланда и теории "поля" Левина.
Под "полем" понимается организационная культура, социальная среда обитания индивида, которая складывается из множества взаимосвязанных факторов и в конечном счете формирует его отношение к производству, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.п.
Изменяя параметры "поля", мы тем самым оказываем глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу.
Работа на предприятии с высокой организационной культурой уже сама по себе является мощным мотиватором для человека,
удовлетворяющем его потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве и сотрудничестве.
Современные ученые продолжают активно изучать влияние культурных традиций на мотивационную структуру персонала фирм.
Фактически любая установившаяся и связанная группа имеет свою культуру, будь то нация или организация, фирма.
Особенности национального развития накладывают отпечаток на состав и содержание корпоративной культуры.
В зависимости от различия культурных ценностей в организации менеджер по управлению персоналом должен применять соответствующие приемы мотивации.
Голландский ученый Хофштед приводит следующие различия культурных ценностей, в зависимости от которых перед менеджерами при организации управления возникают разные задачи.
Например, в некоторых культурах относительно новым становится жертвование
[стр. 75]

74 механизмов удовлетворения низших потребностей, по Л.С.
Выгодскому, диктует необходимость создания различных систем стимулирования.
Вторая группа теорий мотивации может быть условно названа теориями «поля».
В механизме мотивации эта группа занимается изучением этапа «стимул—цель», определяя, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу.
Попыткой заглянуть в глубинные социальные процессы формирования потребностей и на их основе мотивов как функции среды обитания индивида является концепция профессора Мичиганского университета Д.
Мак-Грегора, получившая название «теории У».
Согласно этой теории большинство людей вовсе не ненавидят работу, как утверждала «теория X».
Работать для них также естественно, как и отдыхать.
Именно поэтому не следует угрозами и принуждением заставлять людей работать.
Нужно создать среду, благоприятствующую проявлению человеком лучших своих качеств, в том числе и преданности целям организации.
Тогда эта преданность и заинтересованность будут проявляться в той степени, в которой работник увидит в реализации общих целей способ удовлетворить свои потребности высшего порядка.
В такой среде работники сами создадут себе стимулы для того, чтобы успешно решать цели организации.
Эта теория получила свое дальнейшее продолжение в «теории Z», разработанной профессором Калифорнийского университета В.
Оучи на основе изучения японского опыта мотивации персонала.
Ее суть заключается в создании ситуации отождествления рабочим себя с нанявшей его фирмой.
Этому способствуют следующие факторы: гарантия пожизненной занятости,
высокий дух коллективизма и доверие как между служащими, так и между служащими и руководством, поощрение частных и прямых связей посредством таких систем общения, как утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп (кружки качества, ритуальные группы), спортивные встречи, коллективные туристические поездки, пикники, совместное празднование памятных дат, единый статус работников и т.п.
Японский служащий убежден, что является важным и необходимым лицом компании и ее судьба лежит на его плечах, поэтому он много работает, использует, как правило, не более половины своего отпуска, заканчивает рабочий день не «минута в минуту», а по завершении намеченного объема работ.
Представляясь, японец сначала называет фирму, в которой служит, а затем уже свое имя.
Практика показывает высокую эффективность функционирования такого японского варианта «поля».
Дальнейшее развитие эти теории, получили в концепции организационного роста Литвина—Стрингера, разработанной на основе теории Мак-Клелланда и теории поля Левина.
Под «полем» понимается организационная культура, социальная среда обитания индивида, которая складывается из множества взаимосвязанных факторов и в конечном счете формирует его отношение к производству, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.п.
Изменяя параметры «поля», мы тем самым оказываем глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу.
Работа на предприятии с высокой организационной культурой уже сама по себе является мощным мотиватором для человека,
удовлетворяющим его потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве и сотрудничестве.
В таком «поле» в наибольшей степени работает и теория роста Маслоу, Роджерса и Голдштейна, согласно которой каждый человек стремится к самосовершенствованию и самовыражению как к одним из наиболее сильных мотивов его деятельности.
Третья группа теорий мотивации получила название процессуальных.
В отличие от предшествующих групп они не занимаются изучением структуры и содержания потребностей, мотивов и стимулов.
Объектом их изучения является следующая ступень механизма мотивации, а именно этап «цель—действие».
Что заставляет человека

[Back]