|
87 индивидуальными интересами ради интересов группы, а в других культурах это просто норма. В случае предпочтения индивидуальных интересов интересам группы менеджеры вынуждены решать, что делать с членом группы, который "тянет одеяло на себя", и как заставить людей работать вместе. В противном случае, там, где превалирует дух коллективизма, подобные проблемы редки. Различаются культуры по отношению к фатализму. Люди более оптимистичны, изобретательны и активны, если они верят, что могут улучшить ситуацию в результате собственных действий и идей, и, следовательно, тогда они будут больше заинтересованы в разработке планов, целей и бюджетов проектов, имеющих к ним непосредственное отношение. В противном случае они имеют тенденцию к пассивности и покорности, больше склонны к тому, чтобы принять то, что им уготовила судьба. Отношение ко времени во многом определяет целеустремленность, работоспособность, инициативность и способность к инновациям работника. В некоторых местах люди стремятся целесообразно использовать каждую свободную минуту и очень пунктуальны, а в других местах обращаются со временем весьма расточительно ("что не было сделано сегодня, будет сделано завтра или в какое-нибудь другое время, и что определение срока для решения какой-либо задачи простая формальность"). В последнем случае временем наслаждаются, его, скорее, тратят, чем экономят. некоторых культурах акцент делается на традиции и традиционные способы ведения > бизнеса, и будущее рассматривается всего лишь как продолжение прошлого. В других ставка делается на большую гибкость и адаптируемость и кажется, что жизнь протекает ради момента, немедленного возвращения вложенного времени, усилий и капитала. Третьи жертвуют сиюминутной отдачей ради отдаленных результатов. Те, кто "глубже укоренились в прошлом", более удобны в высоко структурированных организациях и продвигаются вперед осторожно и обдуманно. На процесс принятия решений такими работниками большое влияние оказывает наличие прецедентов. Люди с сильной ориентацией на будущее, в конечном счете, являются более сильными конкурентами, потому что уделяют больше внимания потребностям людей, формируя заделы на будущее и улучшая производственные навыки усердно и непрерывно, жертвуя немедленной прибылью в пользу формирования рыночных преимуществ в будущем. 55 Третья группа теорий мотивации получила название процессуальных. В отличие от предшествующих групп они не занимаются изучением структуры и содержания потребностей, мотивов и стимулов. Объектом их изучения является следующая ступень механизма мотивации, а именно этап "цель действие". Согласно теории ожиданий Виктора Врума, определяющей является уверенность человека в большой вероятности удовлетворения потребностей и достижения цели. Мотивация между усилиями и результатами, ожидания желаемого вознаграждения ожидания требуемой ценности вознаграждения (валентности). Таким образом, сила мотивации |
74 механизмов удовлетворения низших потребностей, по Л.С. Выгодскому, диктует необходимость создания различных систем стимулирования. Вторая группа теорий мотивации может быть условно названа теориями «поля». В механизме мотивации эта группа занимается изучением этапа «стимул—цель», определяя, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу. Попыткой заглянуть в глубинные социальные процессы формирования потребностей и на их основе мотивов как функции среды обитания индивида является концепция профессора Мичиганского университета Д. Мак-Грегора, получившая название «теории У». Согласно этой теории большинство людей вовсе не ненавидят работу, как утверждала «теория X». Работать для них также естественно, как и отдыхать. Именно поэтому не следует угрозами и принуждением заставлять людей работать. Нужно создать среду, благоприятствующую проявлению человеком лучших своих качеств, в том числе и преданности целям организации. Тогда эта преданность и заинтересованность будут проявляться в той степени, в которой работник увидит в реализации общих целей способ удовлетворить свои потребности высшего порядка. В такой среде работники сами создадут себе стимулы для того, чтобы успешно решать цели организации. Эта теория получила свое дальнейшее продолжение в «теории Z», разработанной профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта мотивации персонала. Ее суть заключается в создании ситуации отождествления рабочим себя с нанявшей его фирмой. Этому способствуют следующие факторы: гарантия пожизненной занятости, высокий дух коллективизма и доверие как между служащими, так и между служащими и руководством, поощрение частных и прямых связей посредством таких систем общения, как утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп (кружки качества, ритуальные группы), спортивные встречи, коллективные туристические поездки, пикники, совместное празднование памятных дат, единый статус работников и т.п. Японский служащий убежден, что является важным и необходимым лицом компании и ее судьба лежит на его плечах, поэтому он много работает, использует, как правило, не более половины своего отпуска, заканчивает рабочий день не «минута в минуту», а по завершении намеченного объема работ. Представляясь, японец сначала называет фирму, в которой служит, а затем уже свое имя. Практика показывает высокую эффективность функционирования такого японского варианта «поля». Дальнейшее развитие эти теории, получили в концепции организационного роста Литвина—Стрингера, разработанной на основе теории Мак-Клелланда и теории поля Левина. Под «полем» понимается организационная культура, социальная среда обитания индивида, которая складывается из множества взаимосвязанных факторов и в конечном счете формирует его отношение к производству, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.п. Изменяя параметры «поля», мы тем самым оказываем глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу. Работа на предприятии с высокой организационной культурой уже сама по себе является мощным мотиватором для человека, удовлетворяющим его потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве и сотрудничестве. В таком «поле» в наибольшей степени работает и теория роста Маслоу, Роджерса и Голдштейна, согласно которой каждый человек стремится к самосовершенствованию и самовыражению как к одним из наиболее сильных мотивов его деятельности. Третья группа теорий мотивации получила название процессуальных. В отличие от предшествующих групп они не занимаются изучением структуры и содержания потребностей, мотивов и стимулов. Объектом их изучения является следующая ступень механизма мотивации, а именно этап «цель—действие». Что заставляет человека 75 действовать или бездействовать, направлять или не направлять свои усилия на достижение поставленной цели? Согласно теории ожиданий Врума, определяющей является уверенность человека в большой вероятности удовлетворения потребностей и достижения цели. Мотивация складывается из трех сомножителей: ожидания прямой взаимозависимости между затраченными усилиями и результатами, ожидания желаемого вознаграждения за полученные результаты и ожидания требуемой ценности вознаграждения (валентности). Разочарование работника в ожиданиях способствует ослаблению трудовой мотивации. Теория справедливости утверждает, что полученное вознаграждение люди соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Справедливо вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые форм дискриминации существенно ее снижают. Одной из лучших процессуальных теорий признана комплексная модель Портера—Лоулера, увязывающая затраченные усилия (через способности, характер и осознание своей роли) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. Вознаграждение при этом изучается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него и оценке его ценности. Успешная мотивация, следовательно, включает: а) прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также от осознания им своей роли в процессе труда; б) прямую зависимость затраченных усилий от ценности и справедливости вознаграждения; в) необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждений для наиболее полного удовлетворения потребностей работника Кроме того, успешная мотивация исходит из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот. Свой вклад в разработку теоретических основ мотивации персонала вносят ученые Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова: они предлагают не останавливаться в области изучения иерархии потребностей лишь на делении по фактору их происхождения (генетическому признаку) на первичные (естественные, биогенные) и вторичные (социогенные, искусственные). Значительный интерес для теории и практики мотивации представляет деление потребностей по критериям второго порядка. Так, в зависимости от форм движения различают потребности материальные, которые движутся в форме материальных благ от производства к потреблению (холодильник, телевизор и т.п.), и потребности идеальные, движущиеся от потребления к производству в форме идеальных образов (сохранение пищи в замороженном виде, получение информации и т.д.). Практическое значение этой классификации связано с вопросом о том, с какой из форм движения следует отождествлять целевую функцию управления во временном аспекте. В зависимости от роли потребности в общественном производстве выделяют потребности общие и частные. Общие — это потребности в укрупненных процессах жизнедеятельности, не сводимых один к другому, взаимозаменяемость которых равна нулю (в питании, одежде, перемещении в пространстве и т.п.). Частные — это потребности человека в конкретных процессах жизнедеятельности, в совокупности которых выражается каждая общая потребность (например, потребность в еде: хлебе, молоке, мясе и т.п.). Чем ниже уровень конкретизации общей потребности, тем большей взаимозаменяемостью обладают конкретные процессы жизнедеятельности. Возможность их удовлетворения должна быть предметом тщательного изучения |