Проверяемый текст
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 220 с.
[стр. 95]

95 краткосрочный; периодически повторяющийся и разовый; стратегический (перспективный) и тактический (текущий).
К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет и в том числе периода работы на данном предприятии, обеспечение системы пожизненного найма, проведение политики личного участия работников в принятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной плате, в том числе за качество и т.п.
Методы демократического воздействия рождают уверенность работника в себе и доверие к фирме, где он работает, служат созданию общей корпоративной культуры.
Краткосрочные воздействия обычно менее сложны, и их влияние на кадровую политику предприятия менее заметно.

Мотивы статусного самоутверждения Предоставление руководящей работы Персональные блага: Успех Власть Достижение цели Развитие кабинет, автомобиль, секретарь, самолет и т.п.
Участие в
карьеры работе престижных клубов Участие в успехе Участие в управлении предприятием принятии решений Продвижение по служебной лестнице Представительские функции для других организаций Предоставление работы по желанию и возможностям Развитие Социальная и профессиональная мобильность неспециализированной карьеры Передача опыта молодежи — Возрастная релаксация Преодоление наставничество Совмещение работы с преподавательской статусного и психологического дискомфорта деятельностью Единый статус работника Центры психологической помощи и разгрузки Политика "открытых дверей" Комиссии по трудовым спорам Мотивы оптимизации жизненного цикла iI I Вместе с тем в качестве стимулирующих средств они, безусловно, оказывают влияние на развитие способностей личности, мотивацию трудовой деятельности.
К ним можно отнести предоставление работнику кредита, материальной помощи, продажу ему автомобиля со скидкой, оплату счетов по медицинскому обслуживанию, оплату транспортных расходов, специальные разовые премии и т.п.

Наибольшую сложность вызывает определение предполагаемого результата удовлетворения данной потребности, так как требует достаточно глубокого знания самого работника, его психологии.
Ожидаемые результаты могут отличаться от реальных, это в обязательном порядке должно быть зафиксировано и обсуждено в беседах с данным работником.
Отсутствие возможностей по удовлетворению потребностей работника в текущий период не снимает эту необходимость с повестки дня.
Работник должен быть уверен, что при высоком рейтинге по результатам его труда фирма или предприятие изыщет возможности расширить круг его удовлетворяемых потребностей.
Именно такая политика предприятия будет в максимальной степени способствовать сопряжению целей предприятия и целей работника, поощрять инициативу, развивать новаторство и творчество.

Методы выработки воздействия могут быть единоличные, коллегиальные и коллективные.
Единоличные решения принимаются быстро, но могут вызывать многочисленные возражения исполнителей вплоть до молчаливого бойкотирования их выполнения.
Процедура принятия коллективных решений длительна, нередко сложна, часто требует сбора подписей, но в
[стр. 70]

69 путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту; квалификации и профессионализма, а это не только обеспечивает реализацию мотива в действие, но и обогащает, развивает мотивационные установки: развивается любознательность работника, его заинтересованность в совмещении специальностей, большем разнообразии труда, усиливаются творческие процессы появляется личная заинтересованность в труде.
Таким образом, один стимул может формировать множество разнообразных мотивов (табл.).
Таблица Взаимосвязь мотива и стимула в управлении Мотивы Стимулы Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно необходимых благах Производительность Работа на одном предприятии Качество работы Повышение заработной платы, сдельная оплата труда Постоянно действующие надбавки к заработной плате Премии Материальная помощь Участие в прибылях Предоставление льготного кредита Оплата транспортных, медицинских, спортивных, клубных расходов Мотивы жизненного самоопределения Призвание Переключение Самовыражение Любознательность Творчество Предоставление работы по призванию, по интересам Профессиональная ориентация Развитие неспециализированной карьеры Повышение творческого характера труд Предоставление широких возможностей для обучения, овладения новыми знаниями Премии за новаторство, изобретение, открытие Доступ к новой информации Всеобщее признание и уважение Мотивы социального взаимодействия Подражание Солидарность Сопричастность Общение Безопасность Возможность общаться на рабочем месте Участие в управлении предприятием Справедливость в установлении норм выработки, распределении работ, оценок и вознаграждения Демократический стиль руководства Равные возможности, «равенство шансов» Единый статус работников Соблюдение всех норм техники безопасности Мотивы статусного самоутверждения Успех Власть Достижение цели Развитие карьеры Предоставление руководящей работы Персональные блага: кабинет, автомобиль, секретарь, самолет и т.п.
Участие в
работе престижных клубов Участие в успехе Участие в управлении предприятием, принятии решений Продвижение по служебной лестнице Представительские функции для других организаций

[стр.,71]

70 Мотивы оптимизации жизненного цикла Социальная и профессиональная мобильность Возрастная релаксация Преодоление статусного и психологического дискомфорта Предоставление работы по желанию и возможностям Развитие неспециализированной карьеры Передача опыта молодежи наставничество Совмещение работы с преподавательской деятельностью Единый статус работника Центры психологической помощи и разгрузки Политика «открытых дверей» Комиссии по трудовым спорам Обращает на себя внимание и правильный выбор организационной формы мотивационного воздействия на работника, которая включает в себя тип, характеристику и метод выработки воздействия.
По типу воздействия выделяют непосредственное воздействие, постановку задачи, создание стимулирующей ситуации.
Постановив задачу и предоставив работнику возможность самому найти наиболее эффективные пути ее решения, можно добиться гораздо более высоких результатов, стимулируя его инициативу, нежели прямым распоряжением или инструктированием.
В характеристике воздействия очень важен временной аспект определения периода воздействия, его долговременности.
Воздействие может носить характер долгосрочный и краткосрочный, периодически повторяющийся и разовый, единичный, стратегический (перспективный) и тактический (текущий).
К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет и в том числе периода работы на данном предприятии, обеспечение системы пожизненного найма, проведение политики личного участия работников в принятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной плате, в том числе за качество и т.п.
Методы демократического воздействия рождают уверенность работника в себе и доверие к фирме, где он работает, служат созданию общей корпоративной культуры.
Краткосрочные воздействия обычно менее сложны, и их влияние на кадровую политику предприятия менее заметно.

Вместе с тем в качестве стимулирующих средств они, безусловно, оказывают влияние на развитие способностей личности, мотивацию трудовой деятельности.
К ним можно отнести предоставление работнику кредита, материальной помощи, продажу ему автомобиля со скидкой, оплату счетов по медицинскому обслуживанию, оплату транспортных расходов, специальные разовые премии и т.п.

Методы выработки воздействия могут быть единоличные, коллегиальные и коллективные.
Единоличные решения принимаются быстро, но могут вызывать многочисленные возражения исполнителей вплоть до молчаливого бойкотирования их выполнения.
Процедура принятия коллективных решений длительна, нередко сложна, часто требует сбора подписей, но в
результате их исполнение осуществляется быстро и гладко, так как все работники уже успели осознать необходимость трудовых действий и расписались в готовности выполнять их.
Нередко, правда, такие решения носят компромиссный характер.
Вопросы выработки стимулирующих методов воздействия на работников рассматриваются в современных теориях мотивации с различных позиций.
Целью содержательных теорий мотивации (первая группа теорий) является выявление наиболее полного перечня потребностей работника, определение их насущности и, в соответствии с этим, применение соответствующих внутренних и внешних вознаграждений.
Согласно теории Маслоу, поведение работника определяется иерархической структурой его потребностей, включающей в себя 5 основных их видов.
Расположенные в последовательности, которая продиктована насущностью и

[стр.,89]

84 Помочь в этом может составление «Мотивационной карты работника» (см.
далее).
Максимального успеха можно добиться мотивацией на основе наиболее насущных потребностей работника.
Их удовлетворение может носить характер разового мероприятия (предоставление кредита) либо иметь форму долговременных воздействий.
Наибольшую сложность вызывает определение предполагаемого результата удовлетворения данной потребности, так как требует достаточно глубокого знания самого работника, его психологии.
Ожидаемые результаты могут отличаться от реальных, это в обязательном порядке должно быть зафиксировано и обсуждено в беседах с данным работником.
Отсутствие возможностей по удовлетворению потребностей работника в текущий период не снимает эту необходимость с повестки дня.
Работник должен быть уверен, что при высоком рейтинге по результатам его труда фирма или предприятие изыщет возможности расширить круг его удовлетворяемых потребностей.
Именно такая политика предприятия будет в максимальной степени способствовать сопряжению целей предприятия и целей работника, поощрять инициативу, развивать новаторство и творчество.

Универсальным и наиболее очевидным средством вознаграждения работников за их труд являются денежные выплаты.
Функция всеобщего платежа и накопления позволяет деньгам уже не одно столетие удерживать «пальму первенства» в ряде наиболее желаемых и фетишизируемых ценностей общества.
Сколько же нужно человеку денег? Это риторический вопрос.
Вероятно, столько, чтобы о них не думать.
Как же определить эту границу и, более того, добиться совпадения потребностей в деньгах с возможностями их получения (насколько это действительно возможно)? В решении этого вопроса участвуют две противоположно заинтересованные стороны — работодатель и работник, — правда, под контролем соответствующего законодательства.
В большинстве стран мира основой для решения этого вопроса являются коллективные либо индивидуальные договора, содержащие конкретную шкалу или сумму вознаграждения.
Пол работника не может служить обоснованием для дискриминации в области вознаграждения в соответствии с большинством национальных законодательств, а также в соответствии с принципами, установленными конвенциями МОТ (Конвенция 110).
Тарифы, которые носят детальный характер, могут применяться непосредственно или составлять минимальный уровень, более или менее близкий к реальной заработной плате.
В результате работник получает заработную плату, определяемую не его индивидуальным поведением, а его местом, размером в рамках определенной классификации.
Более высокие показатели работы могут служить основанием для продвижения в более высокую категорию, а не повышения зарплаты в рамках данной категории при фиксированных тарифах.
Эта система удовлетворяет и профсоюзы, так как препятствует конкуренции между работниками, и предпринимателя, рассматривающего вознаграждение лишь в качестве издержек.
Однако она абсолютно не способствует развитию трудовой мотивации работника, поскольку для него потребность не является величиной постоянной, а колеблется в определенных границах, устанавливаемых не законодательством и не договором, а уровнем развития его личных потребностей и возможностей.
Существуют три уровня развития личных потребностей: удовлетворяемые, действительные и абсолютные.
Удовлетворяемые потребности — это те, которые материализовались на данном этапе, осознались человеком в качестве необходимости и реально являются или могут стать предметом его потребления.
Наряду с удовлетворяемой частью в системе потребностей присутствует доля полностью либо частично неудовлетворяемых потребностей (НУ1).
Они также осознались в качестве необходимости, но не могут быть удовлетворены обществом и выступают как дополнительные запросы, сформировавшиеся на базе перспективных, а не текущих

[Back]